Streszczenie

1. Specjalizacja łańcucha dostaw Coca-Cola została przeniesiona do działu sklepów medycznych w Tanzanii (MSD) w celu poprawy dostępności medycyny.

2. Partnerstwo stanęło przed wyzwaniami w identyfikowaniu odpowiedniej wiedzy w zakresie przeniesienia, tłumaczenia rozwiązań operacyjnych i utrzymania tempa.

3. Strategie przezwyciężenia wyzwań obejmowały angażowanie ekspertów, promowanie podobieństw i inwestowanie w relacje lokalne.

4. Postrzegane korzyści z partnerstwa obejmowały zwiększoną współpracę, proaktywne orientacje i ulepszone zarządzanie wydajnością.

5. Partnerstwo wzmocniło również możliwości przenoszenia wiedzy i zwiększone zadowolenie z pracy dla personelu Coca-Coli.

6. Odkrycia podkreślają wyzwania i strategie przenoszenia wiedzy w branżach w globalnym zdrowiu.

7. Artykuł zawiera cenne spostrzeżenia dla innych starających się poprawić globalne zdrowie poprzez transfer wiedzy.

Kluczowe pytania i szczegółowe odpowiedzi

Pytanie 1: Jaki był cel partnerstwa między działem sklepów medycznych Coca-Cola i Tanzanii (MSD)?

Odpowiedź: Celem partnerstwa była poprawa dostępności materiałów medycznych w Tanzanii poprzez wykorzystanie wiedzy na temat łańcucha dostaw Coca-Cola.

Pytanie 2: Jakie wyzwania napotkały podczas partnerstwa?

Odpowiedź: Partnerstwo stanęło przed wyzwaniami w identyfikowaniu odpowiedniej wiedzy w zakresie przeniesienia, tłumaczeniem rozwiązań operacyjnych i utrzymania tempa między fazami projektu.

Pytanie 3: Jak partnerstwo przezwyciężyło te wyzwania?

Odpowiedź: Partnerstwo przezwyciężyło te wyzwania, angażując zewnętrznych ekspertów technicznych do zarządzania działaniami tłumaczeniowymi, promując lokalne uznanie podobieństwa w różnych branżach i inwestowanie w relacje lokalne.

Pytanie 4: Jakie były korzyści postrzegane przez partnerów?

Odpowiedź: Postrzegane korzyści z partnerstwa obejmowały lepszą współpracę i komunikację, bardziej proaktywne orientacje w zarządzaniu operacjami oraz większą dbałość o zarządzanie wydajnością.

Pytanie 5: Jak partnerstwo wpłynęło na personel Coca-Cola?

Odpowiedź: Partnerstwo wzmocniło zdolność przenoszenia wiedzy personelu Coca-Cola i zwiększyło zadowolenie z pracy.

Pytanie 6: W jakich spostrzeżeniach artykuł przewiduje transfer wiedzy w globalnym zdrowiu?

Odpowiedź: Artykuł podkreśla wyzwania, pojawiające się strategie i postrzegane korzyści z transferu wiedzy w branżach w globalnym zdrowiu. Zapewnia cenne spostrzeżenia dla innych, którzy chcą promować transfer wiedzy w celu poprawy globalnego zdrowia.

Pytanie 7: Jakie jest znaczenie tego partnerstwa?

Odpowiedź: To partnerstwo pokazuje potencjał współpracy między branżą w celu rozwiązania problemów w zakresie dostępności podstawowych leków i poprawy globalnych wyników zdrowotnych.

Pytanie 8: W jaki sposób partnerstwo zwiększyło współpracę i komunikację?

Odpowiedź: Partnerstwo wzmocniło współpracę i komunikację poprzez wykorzystanie wrażliwości kierownictwa Departamentu Departamentu Medycznego (MSD) i inwestowanie w lokalne relacje.

Pytanie 9: Jakie były strategie rozwiązywania wyzwań w transferie wiedzy?

Odpowiedź: Strategie obejmowały angażowanie zewnętrznych ekspertów technicznych, opracowanie narzędzi z widocznymi korzyściami dla MSD oraz zapewnienie czasu i przestrzeni dla modelu partnerstwa do ewolucji.

Pytanie 10: W jaki sposób partnerstwo przyniosło korzyści działowi sklepów medycznych (MSD)?

Odpowiedź: Partnerstwo skorzystało na MSD poprzez poprawę współpracy i komunikacji, promowanie proaktywnych orientacji w zarządzaniu operacjami i poprawę zarządzania wydajnością.

Pytanie 11: W jaki sposób partnerstwo przyniosło korzyści personelowi Coca-Cola?

Odpowiedź: Partnerstwo przyniosło korzyści personelowi Coca-Cola, wzmacniając możliwości przenoszenia wiedzy i zwiększając zadowolenie z pracy.

Pytanie 12: Jakie były implikacje tego partnerstwa dla globalnego zdrowia?

Odpowiedź: To partnerstwo ma wpływ na globalne zdrowie poprzez wykazanie potencjału transferu wiedzy w branżach w celu poprawy dostępności medycyny i osiągnięcia globalnych celów zdrowotnych.

Pytanie 13: W jaki sposób partnerstwo promowało przeniesienie wiedzy?

Odpowiedź: Partnerstwo promowało transfer wiedzy poprzez angażowanie ekspertów, wykorzystując podobieństwa w różnych branżach i opracowując narzędzia z widocznymi korzyściami dla działu sklepów medycznych (MSD).

Pytanie 14: Jakie były wyzwania w tłumaczeniu rozwiązań operacyjnych z Coca-Cola na MSD?

Odpowiedź: Wyzwania obejmowały identyfikację odpowiedniej wiedzy w zakresie przeniesienia i zapewnienie skutecznego tłumaczenia rozwiązań operacyjnych między dwoma branżami.

Pytanie 15: Jakie wnioski wyciągnięte z tego partnerstwa?

Odpowiedź: Partnerstwo podkreśla znaczenie angażowania ekspertów, promowania lokalnego uznania podobieństwa i inwestowania w relacje lokalne w udane transfer wiedzy w branżach.

Pomóż nam chronić Glassdoor

Pojawiające się strategie dostosowywania rozwiązań Coca-Cola do MSD’Kontekst S obejmował zaangażowanie ekspertów w zarządzanie działaniami tłumaczeniowymi i rozwój narzędzi z widocznymi korzyściami dla MSD.

Ocena procesu transferu wiedzy w branżach: wykorzystanie Coca-Coli’S Specjalizacja łańcucha dostaw w zakresie dostępności medycyny w Tanzanii

Role konceptualizacja, formalna analiza, pozyskiwanie finansowania, administracja projektu, pisanie-oryginalny szkic, pisanie-recenzja i edycja * E-mail: [email protected] Affiliations Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Connecticut, Stany Zjednoczone Ameryki, Yale School of Public Health, New Haven, Connecticut, Stany Zjednoczone Ameryki

Role konceptualizacja, formalna analiza, pisanie – oryginalny szkic, pisanie – recenzja i edycja powiązania Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Connecticut, Stany Zjednoczone, Yale School of Public Health, New Haven, Connecticut, Stany Zjednoczone ⨯

Role formalne analiza, administracja projektu, pisanie – oryginalny szkic, pisanie – recenzja i edycja afiliacji Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Connecticut, Stany Zjednoczone Ameryki, Yale School of Public Health, New Haven, Connecticut, Stany Zjednoczone Ameryki ⨯

Role Kuracja danych, formalna analiza, pisanie – Oryginalny szkic, pisanie – Recenzja i edycja Powiązania Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Connecticut, Stany Zjednoczone Ameryki, Yale School of Public Health, New Haven, Connecticut, Stany Zjednoczone ⨯

Role formalne analiza, pisanie – recenzja i edycja powiązań Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Connecticut, Stany Zjednoczone Ameryki, Yale School of Medicine, New Haven, Connecticut, Stany Zjednoczone Ameryki ⨯

Role formalne analiza, pisanie – recenzja i edycja powiązań Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Connecticut, Stany Zjednoczone Ameryki, Yale School of Public Health, New Haven, Connecticut, Stany Zjednoczone ⨯

Ocena procesu transferu wiedzy w branżach: wykorzystanie Coca-Coli’S Specjalizacja łańcucha dostaw w zakresie dostępności medycyny w Tanzanii

• Erika Linnander,
• Christina T. Yuan,
• Shirin Ahmed,
• Emily Cherlin,
• Kristina Talbert-Slagle,
• Leslie a. Curry

• Opublikowano: 9 listopada 2017
• https: // doi.Org/10.1371/Journal.placek kukurydziany.0186832

Figury

Abstrakcyjny

Trwałe luki w dostępności niezbędnych leków spowolniły osiągnięcie globalnych celów zdrowotnych. Pomimo wiedzy i wiedzy na temat łańcucha dostaw, które Ministerstwa Zdrowia mogą uzyskać od innych branż, ograniczone badania empiryczne zbadały proces transferu wiedzy z innych branż na globalne zdrowie publiczne. Przeanalizowaliśmy partnerstwo mające na celu poprawę dostępności materiałów medycznych w Tanzanii poprzez przeniesienie wiedzy z systemu Coca-Cola do Tanzanii’S Departament sklepów medycznych (MSD). Przeprowadziliśmy ocenę procesu, w tym dogłębne wywiady z 70 uczestnikami od lipca 2011 r. Do maja 2014 r., Odpowiadającym każdemu etapowi partnerstwa, ze szczególnym uwzględnieniem wyzwań i strategii ich rozwiązania, a także świadczeń postrzeganych przez partnerów. Partnerzy stawiali czoła wyzwaniom w (1) identyfikowaniu odpowiedniej wiedzy w celu przeniesienia, (2) tłumaczenie rozwiązań operacyjnych od Coca-Coli na MSD oraz (3) utrzymanie pędu między fazami projektu. Strategie reagowania na te wyzwania pojawiły się poprzez rozwiązywanie problemów w czasie rzeczywistym i uwzględniono (1) wykorzystanie wrażliwości przywództwa MSD, (2) angażowanie kryzysu granicznego w celu zidentyfikowania wiedzy w celu przeniesienia, (3) promowanie lokalnego rozpoznawania podobieństw w relacjach lokalnych w branżach (4) angażowanie zewnętrznych ekspertów technicznych w celu zarządzania działaniami tłumaczeniowymi (5) Rozwijanie narzędzi z korzyściami dla MSD, (6) w relacjach lokalnych, (7) Modelowo do zarządzania działaniami tłumaczeniowymi (5) ve. Korzyści z partnerstwa postrzeganego przez pracowników MSD obejmowały zwiększoną współpracę i komunikację, bardziej proaktywne orientacje w zarządzaniu operacjami oraz większą dbałość o zarządzanie wydajnością. Korzyści postrzegane przez pracowników Coca-Cola obejmowały wzmocnione możliwości transferu wiedzy i zwiększoną satysfakcję z pracy. Łącząc teoretyczne konstrukty z praktycznymi doświadczeniami z tej dziedziny, podkreślamy wyzwania, pojawiające się strategie i postrzegane korzyści z partnerstwa między granicami branży, które mogą być przydatne dla innych, którzy chcą promować transfer wiedzy w celu poprawy globalnego zdrowia zdrowia.

Cytat: Linnander E, Yuan CT, Ahmed S, Cherlin E, Talbert-Slagle K, Curry LA (2017) Ocena procesu transferu wiedzy przez branże: wykorzystanie Coca-Coli’S Specjalizacja łańcucha dostaw w zakresie dostępności medycyny w Tanzanii. PLOS ONE 12 (11): E0186832. https: // doi.Org/10.1371/Journal.placek kukurydziany.0186832

Redaktor: Sonak Pastakia, Perdue University, Stany Zjednoczone

Otrzymane: 30 listopada 2016 r.; Przyjęty: 8 października 2017 r.; Opublikowany: 9 listopada 2017

Prawa autorskie: © 2017 Linnander i in. Jest to artykuł z otwartego dostępu rozpowszechniany na podstawie Warunków Licencji Creative Commons Actiftion, która umożliwia nieograniczone użycie, dystrybucja i reprodukcja na dowolnym medium, pod warunkiem, że oryginalny autor i źródło zostaną zaksięgowane.

Dostępność danych: Ilustracyjne fragmenty zidentyfikowanego zestawu danych (transkrypcje nagranych wywiadów) są dostępne w tekście manuskryptu. Wielu uczestników badania pracuje w małych warunkach, z ryzykiem identyfikacji kolegów i menedżerów. Uczestnicy badań zgodzili się wziąć udział w badaniu w ramach gwarancji poufności. Aby chronić poufność uczestników, dane jakościowe są dostępne w Yale University Institutional Review Board ([email protected]) dla badaczy, którzy spełniają kryteria dostępu do danych poufnych.

Finansowanie: Finansowanie tego badania zostało dostarczone przez firmę Coca-Cola. Funodowcy nie odgrywali żadnej roli w projektowaniu badań, gromadzeniu i analizie danych, decyzji o opublikowaniu lub przygotowaniu manuskryptu.

Konkurencyjne zainteresowania: Finansowanie tego badania zostało dostarczone przez firmę Coca-Cola. To przynależność komercyjna nie zmienia naszych zasad PLOS One w zakresie udostępniania danych i materiałów.

Skróty: ADP, partnerstwa na rzecz rozwoju Accenture; CCK, Coca-Cola Kwanza; CSR, społeczna odpowiedzialność społeczna; MSD, dział sklepów medycznych; TCCC, firma Coca-Cola; USAID, Agencja Rozwoju Międzynarodowego Stanów Zjednoczonych

Wstęp

Trwałe luki w dostępności niezbędnych leków stanowią barierę ograniczającą szybkość osiągnięcia globalnych celów zdrowotnych [1–4]. Chociaż zapasy występują w krajach o wysokich dochodach [5–8], najbardziej krytyczne luki zaobserwowano w krajach o niskich dochodach, w których szacunki sugerują, że mniej niż połowa dzieci otrzymuje niezbędne leki, a tylko jedna trzecia kobiet otrzymuje leki w celu zarządzania głównymi przyczynami śmierci matki [9]. Wąskie gardła łańcucha dostaw powodują zapasy priorytetowych towarów w ponad 40% placówek opieki zdrowotnej w Afryce Subsaharyjskiej [10–13].

Opracowano różne podejścia w celu poprawy dostępności leków [14–19]; Jednak w miarę, jak trwają krytyczne luki, globalna społeczność zdrowia patrzy na granice przemysłu i sektora w celu poszukiwania globalnych rozwiązań łańcucha dostaw [20] od wielu krajowych korporacji poza zdrowiem. Transfer wiedzy jest procesem, w którym organizacje wychwytują, zbierają i dzielą się wiedzą, aby mogły być dostępne i wykorzystywane przez innych [21, 22], w tym podmioty z innych branż [23, 24]. Pomimo bogactwa wiedzy, że globalne organizacje zdrowotne mogą czerpać z innych branż, przenoszenie wiedzy w różnych granicach organizacyjnych [22, 25–29] pozostaje wyzwaniem. Chociaż wcześniejsze prace zapewnia teoretyczny wgląd w transfer wiedzy [30], niewiele badań empirycznych zbadano konkretne wyzwania dotyczące przenoszenia wiedzy w różnych branżach [31] lub zidentyfikowano podejścia do zaspokojenia takich wyzwań podczas wdrażania partnerstwa, szczególnie w ramach globalnego zdrowia zdrowia.

W tym artykule badamy transfer wiedzy w branży (i.mi., medyczne i napoje) i sektor (i.mi., granice publiczne i prywatne). Opisujemy współpracę, której partnerami są Coca-Cola, prywatny system napojów złożony z Coca-Cola Company (TCCC) i jej rozrywki oraz Tanzania’S Department Stores Medical Stores (MSD), autonomiczny Departament Tanzanii’Ministerstwo Zdrowia i Opieki Społecznej odpowiedzialne za zamówienia, przechowywanie i dystrybucję niezbędnych leków i materiałów medycznych dla kraju. Celem tej oceny procesu [32, 33] było udokumentowanie doświadczenia przekazywania wiedzy w granicach branży, w tym wyzwania i podejścia do rozwiązania tych wyzwań, z perspektywy partnerów głównych. Ustalenia mogą pomóc w realizacji podobnych partnerstw między branżami w celu rozwiązania kluczowych wyzwań w globalnym zdrowiu.

Ustawienie partnerstwa

Odwieczne pytanie w globalnej społeczności zdrowia brzmiało: jeśli można znaleźć butelkę Coca-Cola na wielu na świecie’jest najbardziej trudny do osiągnięcia lokalizacji, więc dlaczego może’Znajdź ratujące życie leki i materiały medyczne? W 2009 r. Kierownictwo z Coca-Cola Company, Global Fund to Fight AIDS, gruźlica i malaria (Global Fund) oraz Bill & Melinda Gates Foundation (Fundacja Gatesa) przewidział nową odpowiedź: przeniesienie Coca-Cola’S globalny wiedza na temat łańcucha dostaw dla sektora zdrowia publicznego.

W 2010 r., Przy lokalnym wsparciu partnerstw Accenture Development Partnerships (ADP) oraz Coca-Cola Kwanza (CCK) (firma butelkowania Coca-Coli w Tanzanii), partnerzy (Tabela 1) podjęły wysiłki na rzecz poprawy dostępności leków w Tanzanii poprzez przeniesienie Coca-Cola’S Specjalizacja łańcucha dostaw dla MSD [12]. W latach 2010–2013 wdrożenie nastąpiło w czterech fazach, ze szczególnym uwzględnieniem trzech strumień roboczych: (1) logistyki ostatniej mili (w celu optymalizacji dróg dystrybucji); (2) Planowanie i zamówienia podstawowe (w celu wspierania bardziej proaktywnych zamówień); oraz (3) zarządzanie talentami (w celu wypełnienia luk w zasobach ludzkich). Dodatkowe szczegóły dotyczące projektowania i wdrażania można znaleźć w internetowym studium przypadku [34]. W 2011 r. Yale University otrzymał finansowanie z TCCC na przeprowadzenie oceny procesu partnerstwa.

Slajd z PowerPointa

większy obraz

oryginalny obraz

Tabela 1. Organizacje partnerskie.

Metody

Ta ocena procesu [35] zawierała szczegółowe wywiady z osobami z każdej organizacji partnerskiej. Badaliśmy postrzeganie przez uczestników procesu transferu wiedzy na wielu etapach partnerstwa. Badanie zostało opracowane zgodnie z ustalonymi standardami badań jakościowych, co odzwierciedlono w wytycznych Coreq [36].

Próbka

Zastosowaliśmy celowe podejście do próbkowania z próbkowaniem śnieżki [35], aby zidentyfikować osoby z dogłębnym zrozumieniem partnerstwa (lub ‘Kluczowi informatorzy’) [35]. Zrekrutowaliśmy 2–3 osoby z każdej kombinacji organizacji/ról partnerskich, w sumie 70 rozmówców (Tabela 2).

Slajd z PowerPointa

większy obraz

oryginalny obraz

Tabela 2. Liczba dogłębnych wywiadów przez organizację partnerską.

Zbieranie danych

Przeprowadziliśmy cztery fale wywiadów odpowiadających fazom w zakresie projektowania i wdrażania partnerstwa: lipiec-październik 2011 r. Koncentrowało się na rozwoju partnerstwa z urzędnikami wysokiego szczebla, październik 2012 r. I maja 2013 r. Koncentrując się na wdrażaniu z osobami bezpośrednio zaangażowanymi w proces transferu wiedzy, a maj 2014 r. Uwzględniono powtarzające się wywiady z 10 informatorami z CCK, MSD i ADP, aby zrozumieć ich doświadczenie w zakresie długoterminowego wdrażania i podtrzymywania w ciągu roku po zakończeniu projektu w projekcie projektu. Fale wywiadu zostały przeprowadzone przez 3–4 doświadczonych badaczy z Yale reprezentujących różnorodne dyscypliny, w tym zdrowie publiczne, badania usług zdrowotnych i zarządzanie opieką zdrowotną. Wywiady przeprowadzono osobiście w Tanzanii, z wyjątkiem kilku uczestników z siedzibą w siedzibie głównej z TCCC, Global Fund, Gates Foundation i ADP, z którymi przeprowadzono wywiady przez telefon z powodu ograniczeń podróży.

Przewodnik do dyskusji koncentrował się na zrozumieniu postrzegania sposobu opracowania i wdrożenia partnerstwa w zakresie transferu wiedzy, z sondami wymienianych rodzajów wiedzy, czynnikami, które umożliwiły lub utrudniają transfer wiedzy, oraz postrzegane zmiany w praktyce organizacyjnej lub kulturze. Wywiady trwały około 45–60 minut. Po uzyskaniu ustnej zgody uczestników, wywiady zostały zakształcone w audio i profesjonalnie przepisane.

Analiza danych

Zastosowaliśmy zintegrowane podejście do opracowania naszej struktury kodu [35, 37, 38]. Zaczęliśmy od ramy organizacyjnej opartej na Easterby-Smith, Lyles i Tsang’S [28] Koncepcyjne ramy międzyorganizacyjnego transferu wiedzy i Szulańskiego’S [26] Etapy procesu transferu wiedzy. Następnie opracowaliśmy strukturę kodu indukcyjnie przy użyciu stałej metody porównawczej [38, 39]. Proces rafinacji kodów i opisywania właściwości każdego z nich kontynuowany, dopóki nie osiągnęliśmy teoretycznego nasycenia [35, 39].

Czterech członków zespołu badawczego kodowało dane niezależnie, iteracyjnie rozwijając, finalizując i stosując arkusz kodu. Rozbieżności w kodach zostały rozwiązane w drodze wynegocjowanego konsensusu. Podczas kodowania i analizy członkowie zespołu badawczego byli wyraźnie zachęcani do zakwestionowania rozbieżnych poglądów, a arkusz kodu zawierał kody informacji o rozstrzyganiu. [40–42] Zastosowaliśmy atlas.Oprogramowanie naukowe TI (wersja 7.0).

Oświadczenie etyczne

Przed rozpoczęciem badania wniosek protokołu (protokół nr 1106008643) został złożony i sprawdzony przez Komitet ds. Ochrony Badań Ludzkich Uniwersytetu Uniwersytetu (HRPP). Protokół został zatwierdzony po przyspieszonym przeglądzie przez komitet ludzi i okazał się minimalny ryzyko spełnienia wymagań zatwierdzenia na podstawie polityki IRB uniwersyteckiej i 45 CFR 46 w stosownych przypadkach. Wszyscy uczestnicy badania wyrazili ustną świadomą zgodę na udział w tym badaniu. Kopia manuskryptu została udostępniona przedstawiciela każdej organizacji partnerskiej (Tabela 1) przed przesłaniem do publikacji. Partnerzy dostarczyli komentarze, ale nie wprowadzono żadnych zmian w ustaleniach zgłoszonych w manuskrypcie.

Pamiętając o potencjalnych konfliktach interesów, jakie stwarza struktura finansowania wspierająca ten projekt, zastosowaliśmy kilka ustalonych technik do wyraźnej krytycznej refleksji: 1) Zbieranie danych i analiza zostały przeprowadzone przez interdyscyplinarny zespół reprezentujący zdrowie publiczne, antropologię i zarządzanie zdrowiem, a członkowie wyraźnie zachęcili do zakwestionowania rozpadających się poglądów i różnorodnych perspektyw [42]; 2) Na początku projektu omówiliśmy uprzedzenia i obawy dotyczące nieodłącznych wyzwań etycznych związanych z pracą z Coca-Cola, a także potencjał Coca-Cola do uzyskania wiarygodności publicznej i politycznej w ramach projektu [43]; 3) aktywnie angażujemy się w refleksyjność w celu zbadania i zakwestionowania naszych uprzedzeń podczas gromadzenia, analizy i syntezy danych [44]; i 4) w fazie analizy,Systematycznie uważaliśmy konkurencyjne lub alternatywne wnioski z danych [40].

Wyniki

Wyzwania i pojawiające się strategie

Partnerzy zidentyfikowali kilka wyzwań podczas wdrażania partnerstwa. Ponieważ projekt był dynamiczny i rozwijał się w złożonym środowisku, wynikające z tego strategie rozwiązania każdego wyzwania pojawiły się poprzez rozwiązywanie problemów w czasie rzeczywistym (Tabela 3). Wyzwania i pojawiające się strategie opisano poniżej, z ilustracyjnymi cytatami dla każdego.

Slajd z PowerPointa

większy obraz

oryginalny obraz

Tabela 3. Wyzwania i pojawiające się strategie.

Wyzwanie nr 1: Identyfikacja odpowiedniej wiedzy, wiedzy specjalistycznej lub praktyki w celu przeniesienia.

W początkowej fazie partnerzy mieli trudności z wyrażaniem konkretnej wiedzy, wiedzy specjalistycznej lub praktyki, którą Coca-Cola może przenieść, a MSD doceni. Potrzebne były próba i błąd, aby MSD wyrażał określone luki w swoich operacjach, które można było rozwiązać za pośrednictwem Coca-Coli’podstawowa wiedza biznesowa i Coca-Cola w celu zidentyfikowania konkretnych procesów i sposobów pracy, które pasowały do ​​potrzeb i lokalnych realiów MSD. Kierownictwo z Coca-Cola zastanowiło się nad wczesnymi zmaganiami o zdefiniowanie, jaka nowa wiedza byłaby cenna dla MSD:

To było ogromne doświadczenie edukacyjne… chcieliśmy usłyszeć i zrozumieć, jakie były potrzeby, zanim umieściliśmy na stole, co mogliśmy zaoferować. Więc to był trochę kurczaka i jajka. (ID3)

Personel MSD wyraził również początkowy sceptycyzm co do znaczenia Coca-Coli’S wiedza specjalistyczna dotycząca leków i materiałów medycznych. Jak znalazł jeden pracownik MSD, dystrybucja napojów na wioski była ‘zupełnie inne zwierzę’:

Globalny fundusz przyszedł z Coca-Cola do MSD, aby opowiedzieć nam o współpracy z Coke. Cały zespół zarządzający po prostu na nich gapił się. O czym mówią ci ludzie?… To zupełnie inne zwierzę – przesyłanie butelki koksu do wioski i transportu lekarstwa do wioski.… Mam na myśli, że nie możesz porównać tych dwóch… (ID39)

Pojawiające się strategie zajmujące się wyzwaniem nr 1.

Pojawiły się trzy strategie, aby pomóc w zidentyfikowaniu wiedzy, którą można przetłumaczyć z Coca-Cola na MSD: wykorzystanie wrażliwości przywództwa MSD, angażowanie kryzysu granicznego w celu zidentyfikowania konkretnej wiedzy w celu przeniesienia i promowanie lokalnego uznania podobieństwa w branżach w branżach w branżach.

Po pierwsze, partnerzy wykorzystali wrażliwość przywództwa MSD. Pomimo początkowego sceptycyzmu ze strony personelu MSD starszego i średniego szczebla, dyrektor generalny MSD pojawił się jako mistrz projektu. Był otwarty na nietradycyjne partnerstwa i uznał potencjał możliwości przenoszenia Coca-Coli’S wiedza. Dyrektor generalny połączył podziały kulturalne (Tanzańczycy, który wykształcił się w Stanach Zjednoczonych) i podziały przemysłowe (doświadczone w kilku różnych branżach), aby przekazać projekt MSD Senior Management. Ta wrażliwość na szczycie została przetłumaczona hierarchii organizacyjnej na krytyczne role operacyjne, takie jak planiści popytu, menedżerowie logistyki i menedżerowie ds. Zasobów ludzkich. Urzędnik MSD opowiedział, że kiedyś był ‘sprzedany’ W tej sprawie pracował nad przekonaniem swoich rówieśników o potencjalnych zaletach partnerstwa:

Podzielę się z wami otwarcie, że nie wszyscy, Nawet w moim zespole zarządzającym, Zostałem sprzedany w tej sprawie… Najpierw zostałem sprzedany, a potem zacząłem przekonać moich innych dyrektorów, dlaczego jest to ważne… kiedy zaczęliśmy się poruszać, [ADP] weszli i [widzieliśmy], jak systematyczne i profesjonalne zbliżają się do problemów i proponowali rozwiązania. Ludzie mogą zobaczyć żarówki. Dobra, Może to doprowadzi do czegoś. (ID7)

Po drugie, partnerzy zaangażowali się w klucz graniczny w celu zidentyfikowania konkretnej wiedzy w celu przeniesienia. Spannery graniczne to osoby, które ułatwiają dzielenie się wiedzą, łącząc dwie lub więcej grup osób oddzielonych po lokalizacji, hierarchii lub funkcji [45]. Aby obejmować granice organizacyjne na wczesnym etapie, Coca-Cola zawarła eksperta, który miał duże doświadczenie w łańcuchach dostaw Coca-Cola w Afryce, aby przeprowadzić analizę MSD i Coca-Cola’s łańcuchy wartości. Ten ekspert miał “Pasja do prac rozwojowych” (ID3) i współpracował z Coca-Cola przy wcześniejszych inicjatywach społecznej odpowiedzialności społecznej (CSR). Był w stanie zidentyfikować 13 konkretnych możliwości, w których narzędzia Coca-Cola i wiedza specjalistyczna ściśle pasują do potrzeb MSD. Opisując rolę tego konsultanta, jeden respondent podkreślił znaczenie identyfikacji konkretnych, jasno określonych możliwości między partnerami:

Pracowaliśmy na ziemi z lokalnym butelkowaniem Coca-Cola Kwanza, aby lepiej zrozumieć kilka rzeczy… w jaki sposób prowadzą działalność łańcucha dostaw, patrząc na ludzi, proces i technologię… jakie mają umiejętności, jakie mają szkolenie w celu spełnienia luki w umiejętnościach [MSD] (ID33)

Po trzecie, partnerzy pracowali nad promowaniem lokalnego uznania podobieństwa w różnych branżach. Gdy partnerzy badali obszary współpracy, odwiedzili się nawzajem’S Warehouse i omówione wspólne wyzwania związane z działaniem w Tanzanii, w tym trudne warunki klimatyczne i drogowe, kontrole importu i eksportu, luki w telekomunikacji oraz trudności w rekrutacji wykwalifikowanych personelu. Te wspólne doświadczenia stworzyły możliwość współpracy między pracownikami średniego/operacyjnego z każdej organizacji. Jako członek personelu z Coca-Cola Kwanza odzwierciedlał:

Jedną z rzeczy, które [MSD] dowiedzieli się, że wyzwania, przed którymi stoimy, są tymi samymi wyzwaniami, przed którymi stoją… usuwanie pojemników z portu, przenosząc produkt w całym kraju. Tak więc w rzeczywistości było to dla nich oczy, że nie są one wyjątkowe w tych wyzwaniach… Myślę, że wielkim uczeniem się polegało na tym, jak proaktywnie planujemy złagodzić te wyzwania. (ID56)

Wyzwanie nr 2 tworzenie rozwiązań operacyjnych, które były wykonalne dla MSD.

Drugim wyzwaniem było opracowanie rozwiązań, które były możliwe do wdrożenia w MSD. Coca-Coli’Rozwiązania S rozwinęły się w ich konkretnym otoczeniu kulturowym i regulacyjnym oraz wymagały dostosowania do MSD’środowisko s. Na przykład, chociaż Coca-Cola miała szeroką wiedzę na temat reakcji na swój rynek, nie byli zobowiązani do dystrybucji w nierentownych lokalizacjach. W związku z tym Coca-Cola miała ograniczoną wiedzę na temat niektórych z najbardziej odległych rynków. Komentując te różnice, przedstawiciel USAID w Tanzanii wyraził:

Chociaż łańcuch dostaw ma wiele podobieństw między sektorem publicznym a sektorem prywatnym, a istnieje wiele podstawowych kompetencji, które można wyciągnąć, są one z natury zaangażowane w obsługę zupełnie różnych rynków. Sektor publiczny musi udać się do miejsc, niezależnie od tego, czy ma to sens biznesowy, czy nie. Coke może zdecydować się na nie iść. (ID57)

Ponadto część Coca-Coli’M modele operacyjne (takie jak rekompensata oparta na wynikach i umowy z dystrybutorami) stanowiły wyzwanie dla MSD do przyjęcia z powodu przepisów rządowych. Chociaż MSD cieszył się znaczną autonomią, wymagało zatwierdzenia przez rząd na wszelkie poważne zmiany w jego strukturze organizacyjnej. Kiedy Coca-Cola zaleciła strukturę odszkodowań opartą na wydajności, wdrożenie w MSD zostało spowolnione przez przegląd zatwierdzenia przez ministerstwo i związki zawodowe. Personel Coca-Cola opisał bariery:

Różnią się od nas, ponieważ jesteśmy sektorem prywatnym. Mamy [więcej] autonomii [niż oni], ponieważ są pod Ministerstwem Zdrowia. Jest to dla nich bardzo trudne… ponieważ muszą podążać za biurokratycznym łańcuchem, aby to zrobić. (ID52)

Podobnie, chociaż Coca-Cola podzieliła obszerne informacje dotyczące wykorzystania dystrybutorów stron trzecich, MSD musiała przezwyciężyć bariery regulacyjne w outsourcingu. Jak skomentował jeden pracownik MSD:

Mamy ten organ regulacyjny ds. Narkotyków… który [jest] odpowiedzialny za regulację działalności farmaceutyków w kraju…’Coke jest bardzo łatwy do powiedzenia, dobrze, teraz chcemy w tym dystrybutorom na temat Coca-Coli….Za pomocą [medycyny] musisz przestrzegać przepisów. (ID13)

Pojawiające się strategie zajmujące się wyzwaniem nr 2.

Pojawiające się strategie dostosowywania rozwiązań Coca-Cola do MSD’Kontekst S obejmował zaangażowanie ekspertów w zarządzanie działaniami tłumaczeniowymi i rozwój narzędzi z widocznymi korzyściami dla MSD.

Po pierwsze, partnerzy zaangażowali ekspertów do zarządzania działaniami tłumaczeniowymi. Ani Coca-Cola, ani MSD nie byli dobrze przygotowani do tłumaczenia praktyk Coca-Cola na operacje MSD. Aby wypełnić tę rolę, Coca-Cola zaangażowała konsultantów z ADP, aby zarządzać codziennymi operacjami partnerskimi i tłumaczyć Coca-Coli’S Wiedza dla MSD. Współpraca, ADP dostosowało i pakowało wiedzę, wiedzę i praktyki Coca-Cola w sposób, który był użyteczny i wykonalny dla MSD. Menedżer ADP opisał:

Możesz mieć wiedzę techniczną z organizacji sektora prywatnego, możesz mieć testament od organizacji odbiorczej… ale potrzebujesz kogoś, kto to wszystko ułatwia i sprawić, by to się stało… zbieranie interesariuszy razem, przychodzenie i pracując nad rozwiązaniami. Myślę, że to’S ten klej na środku. (ID27)

Respondent z CCK opisał rolę ADP:

ADP odegrał bardzo dużą rolę, ponieważ rozbili ją w różne strumienie pracy… Przydzieliłem każdego z moich funkcjonalnych pomocników na te strumienie pracy, a ADP kazał osobom kierować każdym z tych strumieni pracy i myślę, że to myślę’s jak przekazała wiedza. (ID10)

Po drugie, partnerzy opracowali narzędzia z widocznymi korzyściami dla MSD. ADP wprowadził szereg praktycznych narzędzi zaadaptowanych z Coca-Cola w celu zwiększenia umiejętności personelu MSD [34]. ADP zapewniło zorganizowane wizyty na miejscu w Coca-Coli’S butelkowania, aby pomóc pracownikom MSD zrozumieć, w jaki sposób Coca-Cola’narzędzia i procedury można zastosować w MSD. ADP stosował również techniki przenoszenia wiedzy partycypacyjnej do angażowania personelu i nauczania praktycznych aspektów operacji biznesowych powszechnych w sektorze prywatnym. Na przykład “Gra łańcucha dostaw,” Dostosowany z gry opracowanej w MIT [46] został wykorzystany do podkreślenia znaczenia planowania i komunikacji. Personel MSD zauważył wartość tego doświadczenia:

Gra trwała, a ludzie zauważają, “Mam więc do odegrania pewną rolę w poprawie tego wydajności.” … Ta rzecz nas połączyła, jako organizacja… Na początku było to trudne, ale dzięki tym grach wszyscy w organizacji rozumieją, że naprawdę musimy to zrobić, tak jak Coke. (ID50)

Wyzwanie #3: Utkakowany pęd między fazami projektu.

Ponieważ partnerstwo było przedsięwzięciem start-up, partnerzy pracowali w dyskretnych fazach pilotażowych, aby zademonstrować dowód koncepcji, przerywany okresami poświęconymi wczesnym wyniki na dodatkowe inwestycje finansowe w partnerstwie. Momentum utknął między fazami, jak opisał jeden respondent z Coca-Coli:

Jednym z ograniczeń tego projektu był cykl finansowania. My’VE miał zbyt długą lukę między fazami napędzanymi przez brak finansowania ADP. My’Ponowna ciężko pracują nad globalną umową o współpracy, w której mamy wieloletni mechanizm finansowania, który możemy wyciągnąć, a zatem podejmować szybkie decyzje jako grupa partnerska, a nie zorganizować indywidualnie na finansowanie. Ale spójrz tak’jest naturalną rzeczywistością uruchamiania czegoś. Wygrałeś’T mieć z góry wieloletni mechanizm finansowania. Pracujemy’wszystko udowodniło. (ID 58)

Każda faza musiała przezwyciężyć bezwładność tych luk, proces, który był skomplikowany przez zmiany personelu i konkurencyjne wymagania w ramach wszystkich organizacji partnerskich.

Obrót w ramach każdej organizacji ograniczał ciągłość w kluczowych rolach. Nie było singla “kustosz” (ID 53) Na ziemi w Tanzanii utrzymują partnerstwo między fazami. Planowano pewne obroty (w każdej fazie pracował inny zespół konsultantów z ADP), a niektóre były napędzane przez naturalne wyczerpanie osób. Opisując obrót w CCK, jeden uczestnik opisał:

Naszym wyzwaniem w tym projekcie jest to, że tam’było dość wysokim obrotem personelu w okresie, w którym my’pracowałem z nimi jako rozlewnik. I tak zdecydowanie wpływa na nasz dostęp, ponieważ zaczynasz budować relacje z nową osobą i budujesz zaufanie z nową osobą. (ID 4)

Pracownicy MSD i Coca-Cola musieli zarządzać konkurencyjnymi wymaganiami (MSD pracujący nad kilkoma działaniami reformami na dużą skalę oraz CSR równoważenia Coca-Coli z podstawowymi operacjami biznesowymi) i musieli zostać ponownie zaangażowane w każdą fazę. Pracownik MSD zastanawiał się nad wyzwaniami dotyczącymi ustalenia priorytetów:

Wdrażaliśmy kilka innych projektów. Tak więc bardzo trudno było ustalić priorytety….Ci sami ludzie powinni być w dwóch różnych miejscach jednocześnie. To było duże wyzwanie, aby wyrównać ludzi. Pod koniec dnia udało nam się, ale powinniśmy powiedzieć, że niektóre obszary również ucierpiały. (ID50)

Pojawiające się strategie zajmujące się wyzwaniem nr 3.

Pojawiły się dwie strategie dotyczące zatrzymanego pędu: inwestycje w lokalne relacje i role oraz zapewnienie czasu i przestrzeni dla partnerstwa w celu ewolucji.

Po pierwsze, partnerzy zainwestowali w lokalne relacje i role. Partnerzy uznali, że relacje między pracownikami CCK i MSD miałyby kluczowe znaczenie dla zapewnienia zrównoważonego rozwoju partnerstwa poza fazami, które były aktywnie wspierane przez ADP. Odpowiedniki w MSD i Coca-Cola zostały dopasowane jako punkty połączenia dla każdego projektu’SMione Stram. Pracownik CCK opisał mecz między planistami popytu (osoby odpowiedzialne za prognozowanie popytu na produkty od odległych dystrybutorów lub obiektów):

“Oczekuję, że nasz planista popytu będzie odwiedzać ich planistę popytu i uczestniczy w spotkaniach. Ale teraz to’S Zależy od MSD. Wygraliśmy’T Zamknij nasze drzwi; Powiedzieliśmy im. Jeśli nas potrzebują, dostaną nas.” (ID7)

Po drugie, kierownictwo wyższego szczebla zapewniło czas i przestrzeń dla partnerstwa w celu ewolucji. Aby umożliwić partnerstwo ewoluować z globalnego pomysłu, aby dopasować się do Tanzanii, Coca-Cola zapewniła wsparcie wynagrodzeń dla pełnoetatowego kierownika projektu z systemu Coca-Cola i zapewniło mu wysoki stopień autonomii i elastyczności w kształtowaniu roli wiedzy Coca-Cola Współmaliści wiedzy. Kierownik Coca-Cola skomentował swobodę innowacji:

Myślę, że to’S był niezwykle pozytywny aspekt projektu, który nasze przywództwo dało nam swobodę umożliwienia [partnerstwa] na coś w czymś. Gdybyśmy zostali zmuszeni do zdefiniowania mocniej i wyraźniej’Ogromnie ograniczyła naszą innowacje. (ID58)

Postrzegane korzyści z partnerstwa.

Chociaż ta ocena procesu nie została zaprojektowana w celu oszacowania wpływu partnerstwa, uczestnicy zidentyfikowali zestaw korzyści, które według nich zdali sobie sprawę dzięki współpracy (Tabela 4).

Slajd z PowerPointa

większy obraz

oryginalny obraz

Tabela 4. Postrzegane korzyści z partnerstwa.

Uczestnicy z MSD opisali kilka korzyści z partnerstwa, w tym zmianę kultury MSD w kierunku ‘bardziej sposób na sektor prywatny’ (ID14). Nowe międzyfunkcyjne spotkania, procesy i narzędzia wprowadzone w ramach projektu: 1) ułatwiono większą współpracę i pracę zespołową w MSD, 2) pozwoliły MSD na przyjęcie bardziej proaktywnej orientacji w zarządzaniu operacjami, 3) poprawa komunikacji w całym systemie i 4) wywołała większą uwagę na zarządzanie wydajnością pracowników w MSDD.

Po pierwsze, pracownicy MSD doświadczyli większej współpracy i komunikacji w swojej organizacji. Uczestnicy podzielili się, w jaki sposób zyskali nowe uznanie dla powiązań łańcucha dostaw, a także za znaczenie wyrównania i odpowiedzialności we wszystkich działach w MSD. Na podstawie Coca-Coli’S Procesy planowania, ADP ułatwiło tworzenie ustrukturyzowanych, międzyfunkcyjnych bi-miesięcznych spotkań w MSD, aby ułatwić integrację między jednostkami. Kilku pracowników MSD zastanowiło się nad tym, w jaki sposób te spotkania stworzyły poczucie pracy zespołowej i odpowiedzialności, a także formalną strukturę wymiany wiedzy, w której pracownicy musieliby przygotować, dyskutować, a następnie wykonać uzgodnione działania. Planowanie historycznie zostało przeniesione do “analitycy zapasów” którzy znajdowali się nisko w hierarchii organizacyjnej. Poprzez partnerstwo funkcja planowania została podniesiona, aby zgłosić się bezpośrednio do kierownictwa wyższego szczebla, a nowe role planistę popytu i planistę dostaw zostały utworzone w celu zwiększenia komunikacji odpowiednio z użytkownikami końcowymi i dostawcami. Jak skomentował pracownik MSD:

Widzę teraz, że jesteśmy bardziej zintegrowani z jednostkami w nas samych, wiedząc, że nie mogę tego zrobić sam. Muszę upewnić się, że wszystkie osoby zaangażowane w cały łańcuch dostaw radzą sobie właściwie we właściwym czasie… jest to bardziej sposób na robienie rzeczy sektora prywatnego. (ID14)

Pracownik z MSD opisał:

Najlepszym sukcesem, jaki widziałem, było to, że zaczęliśmy odbywać te bi-miesięczne spotkania… praca międzyfunkcyjna, w której ktoś w dziale zapasów jest w stanie wskazać, kiedy są nasze zapasy, a zamówienia sięgną i to sięgnęły’S, jakbyśmy mogli temu zapobiec. Gdybyśmy tego nie zrobili’T mieć te spotkania, mielibyśmy zapas na tydzień. (ID9)

Pracownicy MSD opisali również zmianę w MSD, aby stać się bardziej proaktywna w zarządzaniu operacjami i zapewnić, że informacje o organizacji w celu zapobiegania potencjalnym problemom. W przeciwieństwie do wcześniej, ‘reaktywny’ Sposoby pracy (ID30), MSD przyjęła część Coca-Coli’S praktyki związane z planowaniem popytu i podaży. Zastanawiając się nad zmianami, które miały miejsce w całym projekcie, personel z MSD opisał:

Duża różnica między sposobem, w jaki do tego robiliśmy, a sposobem, w jaki trenujemy, aby to teraz robić, jest to, że nasze poprzednie podejście było bardzo reaktywne. Rzeczy już się wydarzyły… teraz tak, jak my’Ponowne szkolenie naszych ludzi ma być proaktywne, zawsze być na bieżąco z tym, co dzieje się na polu, filtrowanie tych informacji w górę, trawienie ich i widzenie potencjalnych rzeczy, które by się wydarzyły i podejmowały działania przed czasem. (ID30)

Wreszcie, pracownicy MSD zgłosili większe uznanie znaczenia monitorowania wyników pracowników. Poprzez narażenie na procesy zasobów ludzkich w Coca-Cola MSD starała się stworzyć jasność pracy i odpowiedzialność wśród pracowników. Współpracując z Coca-Cola i ADP, MSD zaprojektował nowy system zarządzania wydajnością (DISH), aby umożliwić pracownikom ustalanie konkretnych celów, które byłyby obiektywnie mierzone na wartościach organizacyjnych i nagradzane na podstawie lepszej wydajności. Pracownik zespołu HR MSD wyjaśnił w ten sposób korzyści z nowego systemu zarządzania wydajnością:

Tak więc ten system [nowej zarządzania wydajnością] zapewnia, że ​​każda osoba będzie ciężko pracować, aby zwiększyć swoje pensje. Jesteśmy więc pewni, że MSD zmieni się i wzrośnie, ponieważ każda organizacja potrzebuje ludzi, którzy ciężko pracują, aby osiągnąć cele. Dlatego osiągniemy więcej, niż się spodziewamy. (ID49)

Uczestnicy z Coca-Cola opisali również, że skorzystali z projektu na dwa sposoby: 1) rozwijanie silniejszych możliwości transferu wiedzy i 2) zwiększone zadowolenie z pracy. Proces uczenia się, jak skutecznie pakować i dzielić się swoją wiedzą z MSD, skłoniła Coca-Cola do ponownej oceny i poprawy niektórych z własnych praktyk, sentyment dzielony przez jednego pracownika, który zauważył “Najlepszym sposobem na opanowanie czegoś jest nauczenie czegoś” (ID56). Członkowie zespołu Coca-Cola początkowo starali się wyrazić wartość swojej wiedzy specjalistycznej dla MSD, ostatecznie uznając potrzebę poprawy dokumentacji ich procesów i praktyk. Menedżer z Coca-Cola odzwierciedlał:

Po ostatnim spotkaniu [z MSD] usiedliśmy i powiedzieliśmy, że faktycznie jesteśmy tak przyzwyczajeni do naszych procesów, że nie’Nie wiem nawet, jak sprzedać korzyści z tego, co robimy… więc poprosiłem [pracowników] o zmianę wszystkich naszych slajdów na każde mamy spotkanie. Powiedziałem im, że musisz wrócić do stołu do rysowania i zastanowić się, jak sprzedawać korzyści z procesów, które wprowadziliśmy… Uruchamiamy wszelkiego rodzaju produkty…’jest normalne, że po prostu to robienie… a jednak nie mamy’mów o całym bałaganie, przez który przeszliśmy, tło i to, co uratowaliśmy, a nie uratowaliśmy firmy, więc możemy wrócić, a także zacząć myśleć o tym, jak pakować nasze raporty inaczej. (ID53)

Pracownicy systemu Coca-Cola opisali również zwiększoną satysfakcję z pracy związaną z ich udziałem w projekcie. Partnerstwo zapewniło pracownikom Coca-Cola do zaangażowania się w społeczną odpowiedzialność biznesu w nowy, bardziej emocjonalny sposób. Kierownik opisał zwiększone poczucie znaczenia i motywacji, które pracownicy wynikają z pracy w kierunku dobra społecznego:

Tam’S był elementem motywacyjnym, pozytywnym wynikiem, z punktu widzenia systemu koksowego. Nawet od tych z nas z bardziej korporacyjnego punktu widzenia, tam’bez wątpliwości’poczucie osobistego spełnienia, że ​​możliwość przyczynienia się do czegoś, co ma tak pozytywny wynik zapobiegania chorobom, a życie potencjalnie zbawione. (ID58)

Dyskusja

Podczas gdy bariery przenoszenia wiedzy w granicach organizacyjnych są dobrze opisane w teorii [25, 27, 28], empiryczne dowody barier i ułatwiających przenoszenie wiedzy w granicach branży, szczególnie w globalne zdrowie, są ograniczone. Stwierdziliśmy, że MSD i Coca-Cola były w stanie pokonać wstępne wyzwania, ostatecznie identyfikując i tłumacząc narzędzia i procesy w celu poprawy zarządzania łańcuchem dostaw. Pracownicy MSD opisali również szerszą zmianę kultury organizacyjnej charakteryzującej się większą współpracą i komunikacją, bardziej proaktywnym zarządzaniem operacjami oraz większą dbałością o zarządzanie wydajnością.

Nasze ustalenia rozszerzają literaturę przekazywania wiedzy, dostarczając nowatorskie opisy czynników włączających, które pojawiły się w doświadczeniach MSD i Coca-Cola. Po pierwsze, nasze ustalenia wskazują na znaczenie indywidualnych relacji w ułatwianiu transferu wiedzy. Literatura w sieciach społecznościowych sugeruje, że gdy ludzie są połączeni na poziomie osobistym, są oni lepiej generowani przeznaczalną wiedzę [47, 48] i przesyłać wiedzę przez cały czas “mocny” relacje są łatwiejsze niż w poprzek “słaby” relacje [49]; Jednak transfer przez słabe więzi częściej wprowadza nową wiedzę [24]. Zgodnie z tą literaturą stwierdzamy, że inwestycje czasu i uwagi potrzebne do rozwinięcia lokalnych relacji między granicami były krytyczne, a wspólne działania, takie jak wizyty wspólne w magazynie, były szczególnie cenne. Ta inwestycja w zrozumienie sieci partnerskiej i realizacji działań, które przekształcają indywidualne relacje z słabych na silne, może być szczególnie cenne w rozwoju partnerstw, które obejmują zupełnie różne konteksty organizacyjne, takie jak różnie skalibrowane zachęty, struktury autorytetów i dostęp do zasobów w dziedzinie publicznej i prywatnej [50]. Poza rozwojem partnerstwa te osobiste powiązania mogą również mieć wpływ na zrównoważony rozwój; Na przykład zwiększona satysfakcja z pracy zidentyfikowana przez Coca-Coli może zapewnić wewnętrzną motywację do trwałego przenoszenia wiedzy [31].

Po drugie, wcześniejsze badania sugerują, że organizacja odbiorczy’Zamierzanie nauczenia się jest kluczowym wyznacznikiem, w jakim jest to, że wiedza jest przenoszona [51], i że wrażliwość jest istotnym predyktorem wprowadzania innowacji w globalnym zdrowiu [52]. Odkryliśmy, że MSD’S zarówno na poziomie politycznym, jak i technicznym ukształtowano wrażliwość. Na poziomie politycznym doświadczenie i komfort kierownictwa MSD seniorów dzięki przekraczaniu granic społecznych i organizacyjnych otworzyły drzwi do dalszego udoskonalania modelu partnerstwa. Na poziomie technicznym zaobserwowaliśmy, że ograniczniki graniczne [53] były zobowiązane do inicjowania nowych połączeń, zarówno w początkowej identyfikacji wiedzy w celu przeniesienia (konsultant łańcucha dostaw), a także tłumaczenie z Coca-Coli na MSD podczas wdrażania (ADP Consultants).

Biorąc pod uwagę złożoność związaną z pojawiającymi się partnerstwami w zakresie globalnego zdrowia [50] i uznanie możliwości, że granica Coca-Coli do MSD może być pragmatyczną granicą [25], w której nowość generuje różne zainteresowania między aktorami, które utrudniają ich zdolność do dzielenia się i oceny wiedzy? Korzyści postrzegane przez MSD wskazują, że partnerzy byli w stanie przenieść zarówno wyraźną wiedzę (i.mi., dwutygodniowe procesy planowania) i wiedza milcząca (i.mi., większy nacisk na zarządzanie wydajnością pracowników) [23]. Zauważyliśmy również, że przeniesienie wiedzy było promowane poprzez zastosowanie obu narzędzi operacyjnych, które generowały widoczne korzyści i ‘bardziej miękki’ Formy przeniesienia, w tym narażenie na nowe normy behawioralne [54]. Konieczne są dalsze badania w celu ustalenia, czy te potencjalnie głębsze zmiany kultury organizacyjnej mogą zwiększyć wydajność łańcucha dostaw w dłuższej perspektywie i czy uzasadniają wymagane intensywne inwestycje w rozwój partnerstwa. Nasze ustalenia powinny być interpretowane w świetle kilku ograniczeń. Po pierwsze, nasze ustalenia odzwierciedlają uczestników’ doświadczenia i perspektywy podczas wdrażania; Nasz projekt badania nie obejmował kwantyfikacji MSD’s wydajność, a zatem nie jesteśmy w stanie opisać obiektywnych wyników. Niemniej jednak nasze podejście jakościowe było odpowiednie do tej oceny procesu, w którym staraliśmy się scharakteryzować transfer wiedzy, złożone i dynamiczne zjawisko [55]. Na podstawie opisanej tu oceny procesu, trwa kolejna ocena metod mieszanych w celu oszacowania wpływu tego partnerstwa w całym kraju. Po drugie, ustawienie pojedynczego kraju może ograniczyć aplikację do innych ustawień; Jednak zapewniamy ‘gruby opis’ partnerów, ról i kontekstu w celu zwiększenia możliwości przenoszenia wyników [44]. Po trzecie, istniał potencjał uprzedzeń społecznych i strachu przed represją u uczestników’ Odpowiedzi [56]. Wykorzystaliśmy kilka dobrze przyjętych technik, aby zminimalizować te wpływy, w tym ustanowienie relacji, zapewnienie poufności, korzystanie z przeszkolonych ankieterów i strategie gromadzenia danych w celu zachęcania respondentów do dostarczania zarówno pozytywnych, jak i negatywnych komentarzy podczas wywiadów, zachęcając respondentów do szczegółowego dzielenia się osobistymi doświadczeniami oraz przeprowadzania wywiadów z wieloma personelem członków [35]. Po czwarte, ważne jest, aby rozróżnić transfer wiedzy (jak opisano w niniejszym partnerstwie) od tłumaczenia wiedzy (które wymagałyby systematycznej oceny Coca-Coli’praktyki biznesowe w celu przełożenia testowanych najlepszych praktyk na działanie) [21, 57, 58]. To partnerstwo koncentrowało się na pierwszym: transferie Coca-Coli’S Doświadczenie i wiedza specjalistyczna w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw dla odpowiedników w MSD.

Wreszcie uważamy, że konieczne jest przewidywanie obaw niektórych w społeczności zdrowia publicznego dotyczące Coca-Cola’Zainteresowanie angażowaniem się w tę inicjatywę, biorąc pod uwagę negatywne konsekwencje zdrowia publicznego niektórych ich produktów, szczególnie w świetle innych branżowych przykładów wykorzystania CSR w celu uzyskania wiarygodności publicznej i politycznej [59]. Ten artykuł nie służy jako poparcie produktów lub praktyk Coca-Cola; Mamy nadzieję, że promuje refleksję i dalsze badania naukowe, służąc jako przydatny przykład międzynarodowej korporacji przenoszącej swoją wiedzę biznesową w różnych granicach branży w celu poprawy globalnego zdrowia.

Wnioski

Pomimo pragnienia globalnej społeczności zdrowia uczenia się od innych branż, partnerstwa w celu przeniesienia wiedzy na granicy nie zostały odpowiednio zbadane w literaturze. Łącząc teoretyczne konstrukty z praktycznymi doświadczeniami z teren.

Podziękowanie

Autorzy chcieliby potwierdzić Elizabeth H. Bradley, Dana Karen Ciccone, Ashley Fox, Michael Skonarzny, Hannah Wheatley i Rex Wong za pomoc w gromadzeniu i analizie danych. Badanie zostało sfinansowane przez firmę Coca-Cola. Treść ponosi wyłącznie odpowiedzialność autorów i niekoniecznie reprezentuje oficjalne poglądy agencji finansowej lub innych partnerów projektowych.

Bibliografia

1. 1. Cameron A, Ewen M, Ross-Degnan D, Ball D, Laing R. Ceny medycyny, dostępność i przystępność cenowa w 36 krajach rozwijających się i średnich dochodowych: analiza wtórna. Lancet. 2009; 373: 240–9. PMID: 19042012
   • Zobacz artykuł
   • PubMed/NCBI
   • Google Scholar
2. 2. Kangwana BB, Njogu J, Wasunna B, Kedenge SV, Memusi DN, Goodman CA, i in. Niedobory narkotyków malarii w Kenii: poważny brak dostępu do skutecznego leczenia. Jestem j trop med hyg. 2009; 80: 737–8. PMID: 19407116
   • Zobacz artykuł
   • PubMed/NCBI
   • Google Scholar
3. 3. Organizacja Narodów Zjednoczonych. Millennium Development Cel 8. Globalne partnerstwo na rzecz rozwoju: wyzwanie, przed którym stoimy. 2013. Dostępne na: http: // www.un.org/en/rozwój/desa/polityka/mdg_gap/mdg_gap2013/mdg_report_2013_en.PDF.
4. 4. Organizacja Narodów Zjednoczonych. Raport o celach rozwoju Millennium. 2014. Dostępne na: http: // www.un.Org/MillenniumGoals/2014%20 mdg%20report/MDG%202014%20nglish%20Web.PDF.
5. 5. Fox er, słodki BV, Jensen V. Niedobory narkotyków: złożony kryzys w zakresie opieki zdrowotnej. Mayo Clin Proc. 2014; 89: 361–73. PMID: 24582195
   • Zobacz artykuł
   • PubMed/NCBI
   • Google Scholar
6. 6. Gatesman ML, Smith TJ. Niedobór niezbędnych leków chemioterapii w Stanach Zjednoczonych. N Engl J Med. 2011; 365: 1653–5. PMID: 22040130
   • Zobacz artykuł
   • PubMed/NCBI
   • Google Scholar
7. 7. Griffith MM, Gross AE, Sutton SH, Bolon MK, Esterly JS, Patel JA i in. Wpływ niedoborów leków przeciw infekcji na szpitale w Stanach Zjednoczonych: trendy i przyczyny. Clin Infect Dis. 2012; 54: 684–91. PMID: 22267747
   • Zobacz artykuł
   • PubMed/NCBI
   • Google Scholar
8. 8. Kaakeh R, Sweet BV, Reilly C, Bush C, Deloach S, Higgins B i in. Wpływ niedoborów narkotyków na U.S. systemy opieki zdrowotnej. Am J Health Syst Pharm. 2011; 68: 1811–9. PMID: 21930639
   • Zobacz artykuł
   • PubMed/NCBI
   • Google Scholar
9. 9. Organizacja Narodów Zjednoczonych. Organizacja Narodów Zjednoczonych: Każde kobiety każde dziecko: ONZ Komisja ds. Haczyków ratujących życie dla kobiet i dzieci. 2012. Dostępne na: http: // www.Każdy zorganikild.org/images/un_commission_report_septister_2012_final.PDF.
10. 10. Harding R, Simms V, Penfold S, Downing J, Powell RA, Mwangi-Powell F, i in. Dostępność niezbędnych leków do zarządzania bólem i objawami związanymi z HIV w ramach 120 obiektów zdrowotnych finansowanych przez pepfar w Afryce Wschodniej: przechodzenie przekrojowe z weryfikacją na ukończeniu. Paliat Med. 2014; 28: 293–301. PMID: 23885009
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
11. 11. Leung NH, Chen A, Yadav P, Gallien J. Wpływ zarządzania zapasami na zapasy podstawowych leków w Afryce Subsaharyjskiej: wtórna analiza eksperymentu terenowego w Zambii. PLOS One. 2016; 11: E0156026. PMID: 27227412
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
12. 12. Pronyk PM, Nemser B, Maliqi B, Springstubb N, Sera D, Karimov R, i in. Komisja ONZ ds. Oszczędzania życia towarów 3 lata: Global Progress Aktualizacja i wyniki oceny wielokrotności. Lancet Glob Health. 2016; 4: E276–86. PMID: 27013314
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
13. 13. Wagenaar BH, Gimbel S, Hoek R, Pfeiffer J, Michel C, Manuel JL i in. Analizy zasobów niezbędnych produktów zdrowotnych w Mozambiku-Analizy Longitudinal w latach 2011-2013. Trop Med Int Health. 2014; 19: 791–801. PMID: 24724617
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
14. 14. Arney L, Yadav P, Miller R, Wilkerson T. Strategiczne praktyki umowne w celu poprawy zamówień towarów zdrowotnych. Global Health Sci Pract. 2014; 2: 295–306. PMID: 25276589
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
15. 15. Barrington J, Wasko-Brobby O, Ward P, Mwafongo W, Kungulwe S. SMS for Life: Pilot Project w celu poprawy działań przeciwmalarycznych leków na wiejskiej Tanzanii przy użyciu standardowej technologii. Malar J. 2010; 9: 298. PMID: 20979633
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
16. 16. Bossert TJ, Bowser DM, Amenyah JK. Czy decentralizacja jest dobra dla systemów logistycznych? Dowody na logistykę medycyny niezbędnej w Ghanie i Gwatemali. Plan polityki zdrowotnej. 2007; 22: 73–82. PMID: 17324947
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
17. 17. Manji I, Manyara SM, Jakait B, Ogallo W, Hagedorn IC, Lukas S, i in. Model apteki obrotowej Fund: tworzenie kopii zapasowych łańcucha dostaw Ministerstwa Zdrowia w zachodniej Kenii. Int J Pharm Pract. 2016.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
18. 18. Matowe L, Waako P, Adome RO, Kibwage I, Minzi O, Bienvenu E. Strategia poprawy umiejętności zarządzania dostawami farmaceutycznymi w Afryce Wschodniej: regionalna współpraca zasobów technicznych w zarządzaniu farmaceutyką. Zdrowie zasobów HUM. 2008; 6: 30. PMID: 19105836
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
19. 19. Vledder M, Friedman J, Sjoblom M, Brown T, Yadav P. Optymalna struktura łańcucha dostaw do dystrybucji niezbędnych leków w krajach o niskich dochodach: wyniki randomizowanego eksperymentu (1 marca 2015 r.). Ross School of Business Paper roboczy nr. 1269. Dostępne w SSRN: http: // ssrn.com/streszczenie = 2585671 lub http: // dx.doi.Org/10.2139/ssrn.2585671
20. 20. Dalberg Global Development Advisors i MIT-Zaragosa International Logistics Program. Techniczny papier partnerski 13. Rola sektora prywatnego w łańcuchach dostaw w Heath: przegląd roli i potencjału zaangażowania sektora prywatnego w krajach rozwijających się łańcuchów dostaw. 2008. Dostępne na: http: // aplikacje.Kto.int/learninedocs/dokumenty/s16323e/s16323e.PDF.
21. 21. Graham ID, Logan J, Harrison MB, Straus SE, Tetroe J, Caswell W i in. Zagubione w tłumaczeniu wiedzy: Czas na mapę? J Continuda Educ Prof. 2006; 26: 13–24. PMID: 16557505
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
22. 22. Van Wijk R, Jansen JJ, Lyles MA. Przenoszenie wiedzy między organizacjami między organizacjami: przegląd metaanalityczny i ocena jej poprzedników i konsekwencji. Journal of Management Studies. 2008; 45: 830–53.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
23. 23. Weiser TG, Haynes AB, Lashoher A, Dziekan G, Boorman DJ, Berry WR, i in. Perspektywy jakości: projektowanie listy kontrolnej Surgical Safety. International Journal for Quality in Health Care. 2010; 22: 365–70. PMID: 20702569
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
24. 24. Levin Dz. Siła słabych powiązań, które możesz zaufać: mediacyjna rola zaufania w skutecznym przesyłaniu wiedzy. Zarządzaj Sci. 2004; 50: 1477–90.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
25. 25. Carlile Pr. Przeniesienie, tłumaczenie i przekształcenie: Ramy integracyjne do zarządzania wiedzą na granicach. Nauka organizacji. 2004; 15: 555–68.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
26. 26. Szulanski g. Odkrywanie wewnętrznej lepkości: przeszkody do przeniesienia najlepszych praktyk w firmie. Strategiczny dziennik zarządzania. 1996; 17: 27–43.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
27. 27. Argote L, Ingram P. Transfer wiedzy: podstawa wiedzy konkurencyjnej w firmach. Organie zachowań i procesy decyzyjne człowieka. 2000; 82: 150–69.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
28. 28. Easterby -Smith M, Lyles MA, Tsang EW. Transfer wiedzy międzyorganizacyjnej: aktualne tematy i przyszłe perspektywy. Journal of Management Studies. 2008; 45: 677–90.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
29. 29. Modi SB, Mabert VA. Rozwój dostawców: poprawa wydajności dostawcy poprzez transfer wiedzy. J Zarządzanie operacjami. 2007; 25: 42–64.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
30. 30. Carlile Pr. Pragmatyczny pogląd na wiedzę i granice: obiekty graniczne w rozwoju nowych produktów. Nauka organizacji. 2002; 13: 442–55.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
31. 31. Ko D-G, Kirsch LJ, King WR. Poprzedniki transferu wiedzy od konsultantów do klientów w systemie przedsiębiorstw. Mis kwartalnie. 2005; 29: 59–85.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
32. 32. Moore GF, Audrey S, Barker M, Bond L, Bonell C, Hardeman W, i in. Ocena procesu złożonych interwencji: Wytyczne Rady ds. Badań Medycznych. BMJ. 2015; 350: H1258. PMID: 25791983
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
33. 33. Steckler AB, Linnan L. Ocena procesu interwencji i badań zdrowia publicznego. Pierwszy wyd. San Francisco: Jossey-Bass; 2002. XXVIII, 400 stron P.
34. 34. Uniwersytet Yale. Innowacyjne partnerstwo publiczno-prywatne: rozwiązania w zakresie dostaw medycznych w Tanzanii 2012 [cyt. 22 grudnia 2015 r.]. Dostępne na: http: // nexus.som.Yale.edu/ph-tanzania/?Q = węzeł/133.
35. 35. Patton MQ. Metody badań jakościowych i oceny. 3 ed. Tysiąc Oaks, Kalifornia.: Publikacje mędrca; 2002. XXIV, 598 P., R36, I27, A2 P.
36. 36. Tong A, Sainsbury P, Craig J. Skonsolidowane kryteria zgłaszania badań jakościowych (COREQ): 32-elementowa lista kontrolna dla wywiadów i grup fokusowych. Int J Qual Health Care. 2007; 19: 349–57. PMID: 17872937
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
37. 37. Bradley EH, Curry LA, Devers KJ. Analiza danych jakościowych dla badań usług zdrowotnych: opracowanie taksonomii, tematów i teorii. Badania usług zdrowotnych. 2007; 42: 1758–72. PMID: 17286625
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
38. 38. Miles MB, Huberman AM. Analiza danych jakościowych: rozszerzona książka źródłowa. 2 edycja. Thousand Oaks, Kalifornia: Sage Publications; 1994.
39. 39. Glaser BG, Strauss AL. Odkrycie ugruntowanej teorii: strategie badań jakościowych. Chicago, IL: Aldine Publishing Company; 1967.
40. 40. Malterud k. Badania jakościowe: standardy, wyzwania i wytyczne. Lancet. 2001; 358: 483–8. PMID: 11513933
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
41. 41. Mays N, papież C. Badania jakościowe w zakresie opieki zdrowotnej. Ocena jakości badań jakościowych. BMJ. 2000; 320: 50–2. PMID: 10617534
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
42. 42. Barry CA, Britten N, Barber N, Bradley C, Stevenson F. Wykorzystanie refleksyjności do optymalizacji pracy zespołowej w badaniach jakościowych. Qual Health Res. 1999; 9: 26–44. PMID: 10558357
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
43. 43. Guillemin M, Gillam L. Etyka, refleksyjność i ważne etycznie momenty w badaniach. Zapytanie o Qual. 2004; 10: 261–80.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
44. 44. Lincoln YS, Guba EG. Naturalistyczne zapytanie. Beverly Hills, Kalifornia.: Publikacje mędrca; 1985. 416 p. P.
45. 45. Aldrich H, Herker D. Graniczne role i struktura organizacyjna. Przegląd zarządzania Akademii. 1977; 2: 217–30.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
46. 46. MIT Forum dla innowacji łańcucha dostaw. Gra piwa [cytowana 22 grudnia 2014]. Dostępne na: http: //.MIT.edu/games/piwo gra.
47. 47. Cross RL, Sproull L. Więcej niż odpowiedź: relacje informacyjne dla możliwej do sprawy wiedzy. Nauka organizacji. 2004; 15: 446–62.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
48. 48. Baum Jac, Berta WB. Źródła, czas i szybkość: uczenie się na poziomie populacji przez organizacje w symulacji zachowania podłużnego. W: Minor AS, Anderson P, redaktorzy. Nauczanie na poziomie populacji i postępy w zarządzaniu strategicznym Vol. 16: 155–184. Stamford, CT: Jai Press; 1999.
49. 49. Reagans R, McEvily B. Struktura sieci i transfer wiedzy: skutki spójności i zasięgu. Kwartalnik nauk administracyjnych. 2003; 48: 240–67.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
50. 50. Green E, Ritman D, Chisholm G. Wszystkie partnerstwa zdrowotne, świetne i małe: porównywanie z mandatem z wschodzącymi parnerstwami zdrowotnymi. Komentarz do „Ocenag Globalne partnerstwa zdrowotne: studium przypadku procesu aplikacyjnego Gavi HPV CVACCine w Ugandzie. Int J Manag Policy Policy. 2017; 6: 1–3.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
51. 51. Hamel g. Konkurencja na kompetencje i uczenie się międzynarodowe w ramach międzynarodowych sojuszy strategicznych. Strategiczny dziennik zarządzania. 1991; 12: 83–103.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
52. 52. Bradley EH, Curry LA, Taylor LA, Pallas SW, Talbert-Slagle K, Yuan C i in. Model zwiększenia innowacji zdrowotnych rodzinnych w warunkach o niskich dochodach i średnich dochodach: badanie metod mieszanych. BMJ Open. 2012; 2.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
53. 53. Levina N, Vaast E. Pojawienie się kompetencji granicznych w praktyce: implikacje dla wdrażania i wykorzystania systemów informatycznych. Mis kwartalnie. 2005: 335–63.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
54. 54. Zjarany. Agenci transferowe i globalne sieci w „transnacjonalizacji” polityki. J Europejska polityka publiczna. 2004; 11: 545–66.
    • Zobacz artykuł
    • Google Scholar
55. 55. Curry LA, Nembhard IM, Bradley EH. Metody jakościowe i mieszane zapewniają unikalny wkład w badania wyników. Krążenie. 2009; 119: 1442–52. PMID: 19289649
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
56. 56. Sudman S, Bradburn NM, Schwarz N. Myślenie o odpowiedzi: Zastosowanie procesów poznawczych do metodologii ankietowej. 1. wyd. San Francisco: wydawcy Jossey-Bass; 1996. XIV, 304 P. P.
57. 57. Colquhoun H, Leeman J, Michie S, Lokker C, Bragge P, Hempel S, i in. W kierunku wspólnej terminologii: uproszczone ramy interwencji w celu promowania i integracji dowodów z praktykami zdrowotnymi, systemami i politykami. Wdrożyć SCI. 2014; 9: 51. PMID: 24885553
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
58. 58. Ward V, House A, Hamer S. Opracowanie ram przekazywania wiedzy do działania: analiza tematyczna literatury. J Health Serv Polityka. 2009; 14: 156–64. PMID: 19541874
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar
59. 59. Fooks GJ, Gilmore AB, Smith KE, Collin J, Holden C, Lee K. Społeczna odpowiedzialność społeczna i dostęp do elit polityki: analiza dokumentów branży tytoniowej. PLOS Med. 2011; 8: E1001076. PMID: 21886485
    • Zobacz artykuł
    • PubMed/NCBI
    • Google Scholar

Helfen Sie MIT, Glassdoor Zu Schützen

Bitte Helfen Sie Uns, Glassdoor Zu Schützen, Indem Sie Bestätigen, Dass Sie Ein Mensch und Keine Maschine Sind. Wir entschuldigen und für die umstände. Wenn si Weiterhin umiera Meldung Erhalten, informaren si uns darüber bitte per e-mail

Pomóż ons szklanki te beschermen

Pomóż ons szklanki te beschermen drzwi te verifiëren z u een persoon gent. Onze wymyśla Voor het ongemak. Als u dit bericht blijft zien, Stuur Dan een e-mail naar om ons te informeren over dit probleem.

Ayúdanos a proteger glassdoor

Ayúdanos a proteger glassdoor y demuéstranos que eres una persona real. Disculpa Las molestias. Si continhias recibieno este mensaje, infórmanos del problema evenda un correo electronaco a .

Ayúdanos a proteger glassdoor

Ayúdanos a proteger glassdoor verificando que erres una persona real. Lamamentamos los niewygodne que esto te pueda causar. Si continhias viendo este mensaje, envía un correo electronaco a per informarci del problema.

3.4) Do 2030 r. Zmniejsz o jedną trzecią przedwczesną śmiertelność z powodu chorób niezakaźnych poprzez zapobieganie i leczenie oraz promowanie zdrowia psychicznego i dobrego samopoczucia

Firma Coca-Cola jest zaangażowany w pomoc ludziom w przeprowadzeniu się poprzez wspieranie programów aktywności fizycznej w każdym kraju, w którym prowadzi działalność. Firma wspierała ponad 330 programów aktywności fizycznej w prawie 125 krajach na całym świecie do 2014 roku. Do 2020 r. Firma ma na celu uzyskanie trzech milionów osób aktywnych fizycznie poprzez wspieranie programów aktywności fizycznej opartych na społeczności.

3.8) Osiągnij uniwersalne ubezpieczenie zdrowotne, w tym ochronę ryzyka finansowego, dostęp do jakości niezbędnych usług opieki zdrowotnej oraz dostęp do bezpiecznych, skutecznych, jakościowych i niedrogich niezbędnych leków i szczepionek dla wszystkich

Firma Coca-Cola W 2010 r. W 2010 r. W 2010 r. W 2010 r. W celu walki z AIDS, gruźlicy i malarii (Fundusz Globalny) oraz Fundacja Billa i Melinda Gates. Poprzez “Projekt ostatniej mili”, Firma Coca-Cola korzysta z systemu Coca-Cola’S wiedza logistyczna, łańcucha dostaw i marketing, aby pomóc w ulepszaniu systemów opieki zdrowotnej w Afryce w zrównoważony sposób. Dzięki temu partnerstwu agencje rządowe uczą się, jak skuteczniej dostarczać niezbędne leki, leki i materiały medyczne, jak lepiej sprzedawać dostępność tych dostaw, powodując w ten sposób popyt, a także utrzymywać chłodne, aby zapewnić, że leki i szczepionki są przechowywane w odpowiednich temperaturach. Projekt ostatniej mili’Sukces zależy od obszernej współpracy między systemem Coca-Coli, rządem, środowiskiem akademickim i innymi organizacjami pozarządowymi. Krytyczni partnerzy obejmują U.S. Agencja ds. Rozwoju międzynarodowego (USAID), Global Fund, Bill & Melinda Gates Foundation. Współpraca z Yale University’S Global Health Leadership Institute, Accenture Development Partnerships (ADP) i Global Environment & Technology Foundation (GETF) mają również kluczowe znaczenie dla inicjatywy’S pomyślne wykonanie.

5.5) Zapewnij kobiety’pełne i skuteczne uczestnictwo i równe możliwości przywództwa na wszystkich poziomach podejmowania decyzji w życiu politycznym, gospodarczym i publicznym

Firma Coca-Cola zobowiązane do umożliwienia wzmocnienia ekonomicznego 5 milionów kobiet w całym globalnym łańcuchu wartości do 2020 r. Ta inicjatywa, zatytułowana 5By20, została uruchomiona w 2010 roku. Do końca 2018 r. 5BY20 umożliwiło ponad 865 787 kobiet w 92 krajach na całym świecie. Coca-Cola pracuje nad złotym trójkątem biznesu, rządu i społeczeństwa obywatelskiego, aby zapewnić swoje unikalne obszary wiedzy specjalistycznej, zasięgu i umiejętności, aby poczynić postępy w tym ważnym obszarze.

6.4) Do 2030 r. Zasadniczo zwiększyć wydajność użytkowania wody we wszystkich sektorach i zapewnij zrównoważone wycofanie i zaopatrzenie w wodę słodkowodną, ​​aby zaradzić niedoborze wody i znacznie zmniejszyć liczbę osób cierpiących na niedobór wody

Firma Coca-Cola do 2020 r. Zobowiązał się bezpiecznie powrócić do społeczności i natury ilości wody równoważnej temu, czego używamy w naszych gotowych napojach i ich produkcji. Między 2005 r. A końcem 2013 r 509 PROJEKTY WODY WODY PROJEKTY W PRZEDNIESIEM, Coca-Cola zrównoważono szeroką współpracę z rządami, innymi branżami, społecznościami i społeczeństwem obywatelskim.5 miliardów litrów wody uzupełnionych społeczności i natury. Ponadto, z partnerami w całym rządzie, społeczeństwie obywatelskim i sektorze prywatnym, ponad 300 milionów dolarów w programach uzupełniających zostało zainwestowanych na całym świecie. Więcej informacji można znaleźć tutaj.

8.5) Do 2030 r. Osiągnij pełne i produktywne zatrudnienie oraz przyzwoitą pracę dla wszystkich kobiet i mężczyzn, w tym dla młodych ludzi i osób niepełnosprawnych, a także równe wynagrodzenie za pracę o równej wartości

Firma Coca-Cola zobowiązane do umożliwienia wzmocnienia ekonomicznego 5 milionów kobiet w całym globalnym łańcuchu wartości do 2020 r. Ta inicjatywa, zatytułowana 5By20, została uruchomiona w 2010 roku. Do końca 2013 r. 5BY20 umożliwiło ponad 550 000 kobiet w 44 krajach na całym świecie. Coca-Cola pracuje nad złotym trójkątem biznesu, rządu i społeczeństwa obywatelskiego, aby zapewnić swoje unikalne obszary wiedzy specjalistycznej, zasięgu i umiejętności, aby poczynić postępy w tym ważnym obszarze.

Zasoby pracowników

Jeśli nie jesteś pracownikiem Coca-Cola United i przypadkowo przybyłeś tutaj, możesz kliknąć “Dom” Aby dowiedzieć się więcej o tym, kim jesteśmy. Na przykład… “Co’dzieje się…” Galeria wydarzeń i promocji, Coca-Cola United’S Podstawowe wartości i terytoria franczyzowe, zapytaj Coca-Cola o czymkolwiek link, fakty żywieniowe na temat każdego produktu, który serwujemy i wiele więcej! Więc kliknij “Dom” i odkrywaj wspaniałe rzeczy o Coca-Coli!

Zaloguj się na witrynę zasobów pracowniczych Coca-Cola United!

UWAGA: Problemy z zapisaniem się CONA należy wysłać z twojego CCBCU.adres e -mail com. 1) Skopiuj i wklej adres e -mail [email protected] w ccbcu.e -mail com i 2) w temacie e -mail wpisz CONA Zaloguj się

• Lista pracowników
• Infolinia etyki
• Kodeks postępowania
• Prawa człowieka

Jak wdrożyli ADP partnerzy Coca-Cola European’s Global Payroll Solutions.

CCEP szukał rozwiązania zarówno dla HR, jak i płac w celu pełnego wykorzystania siły płac i standaryzacji procesów we wszystkich jej regionach.

Lista płac jest taka wyjątkowa, ponieważ płaca jest zawsze lokalna, nie ma żadnych globalnych zasad ustalonych. Jest to jeden z głównych obszarów, na które dostawca musi dostarczyć i gdzie należy dostosować do ciągłego zmieniającego się lokalnych przepisów. Niewielu graczy na rynku nie może następnie dostarczyć, standaryzacyjne, procesy i systemy danych oraz zarządzanie-i to’s wartość dodana ADP.

Nico Orie, VP, strategia i usługa funkcji dla ludzi i kultury
Europejscy partnerzy Coca-Cola

Wyzwania:

• CCEP stanął przed wyzwaniem standaryzacji procesów w różnych regionach, aby uczynić płacenie bardziej.
• Potrzeba przyjęcia znormalizowanego podejścia była jasna, zarówno w celu wydajności, jak i poprawy zarządzania i odpowiedzialności.

Jak ADP pomógł:

Przyjmując globalne rozwiązanie wynagrodzeń ADP, w tym ulepszoną integrację z SuccessFactors Core HR, CCEP był w stanie zapewnić jeden znormalizowany, wspólny pogląd na płacenie – usprawniające zestawy danych, procesy i sposoby pracy w 13 krajach w celu skutecznego połączenia Globalnego Payroll ADP z systemem HR CCEP Core HR.

Zdobądź studium przypadku

O europejskich partnerach Coca-Cola
Siedziba: Uxbridge, Anglia
Założony: 2016
Przemysł: Produkcja
Rozmiar: 23 000 pracowników
Produkty ADP: Globalna lista płac

ADP, logo ADP i ADP są zarejestrowanymi znakami towarowymi ADP, Inc. Wszystkie inne znaki są własnością ich właścicieli.