연락처 지원

고객 만족도, 내부 비즈니스 성과 및 혁신 및 개선 측정은 회사의 세계에 대한 특별한 관점과 주요 성공 요인에 대한 관점에서 파생됩니다. 그러나 그 견해가 반드시 정확한 것은 아닙니다. 균형 잡힌 스코어 카드 측정 세트조차도 승리 전략을 보장하지는 않습니다. 균형 스코어 카드는 회사의 전략을 특정 측정 가능한 목표로만 번역 할 수 있습니다. 스코어 카드에서 측정 된 개선 된 운영 성과를 개선 된 재무 성과로 변환하지 않으면 회사의 전략 또는 구현 계획을 다시 생각하기 위해 경영진을 드로잉 보드로 돌려 보내야합니다.

균형 스코어 카드 – 성능을 주도하는 모습

당신이 측정하는 것은 당신이 얻는 것입니다. 고위 경영진은 조직의 측정 시스템이 관리자와 직원의 행동에 큰 영향을 미친다는 것을 이해합니다. 경영진은 또한 투자 수익률 및 수입 당과 같은 전통적인 재무 회계 조치가 지속적인 개선 및 혁신을 위해 오해의 소지가있는 신호를 제공 할 수 있음을 이해합니다. 전통적인 재무 성과 측정은 산업 시대에 잘 작동했지만 회사가 오늘날 마스터하려는 기술과 역량과는 거리가 멀다.

간단히 아이디어

단 하나의 악기 게이지로 비행기를 비행 할 수없는 것과 같은 방식으로 한 종류의 성능 측정만으로 회사를 관리 할 수 ​​없습니다. 비행기 조종석의 계기판으로 균형 잡힌 스코어 카드를 생각하십시오. 회사의 재정 및 운영에 대한 겉보기에 다른 정보를 연결하는 상호 관련된 게이지 세트입니다. 그들은 함께, 그들은 당신의 회사가 어떻게 진행되고 있는지에 대한보다 완전한 견해를 제공합니다.

균형 잡힌 스코어 카드는 네 가지 주요 관점에서 회사의 사명과 전략을 생각해 보라고합니다

1. 고객은 우리를 어떻게 보게됩니까??
– 시간, 품질, 성과, 서비스 및 비용은 고객이 회사에서 얻는 내용을 나타내는 특정 조치입니다.

2. 우리는 어떤 내부 프로세스를 탁월해야합니까??
– 고객 만족에 가장 큰 영향을 미치는 핵심 역량, 프로세스, 결정 및 행동에 중점을 둡니다.

삼. 우리는 어떻게 계속해서 가치를 향상시키고 창출 할 수 있습니까??
– 이 분야의 조치는 향후 성공을 나타내며 기존 제품 및 프로세스에 대한 지속적인 개선뿐만 아니라 확장 된 기능을 갖춘 신제품 도입을 포함합니다.

4. 우리는 주주들에게 어떻게 보인가??
– 재무 조치는 경영진이 이전 영역에서 자신의 조치를 올바르게 식별하고 구성했는지 여부를 나타내는 데 필수적이며 미래 방향을 결정하는 데 도움이 될 수 있습니다.

샘플 질문 :

1. 균형 잡힌 스코어 카드를 갖는 것이 중요한 이유는 무엇입니까??
– 균형 잡힌 스코어 카드는 회사의 성과에 대한보다 완벽한 시야를 제공하고 어디로 향하는 위치를 이해하는 데 도움이됩니다.

2. 균형 스코어 카드의 주요 관점은 무엇입니까??
– 주요 관점에는 고객 관점, 내부 비즈니스 관점, 혁신 및 학습 관점 및 재무 관점이 포함됩니다.

삼. 고객의 관점은 무엇에 초점을 맞 춥니 다?
– 고객 관점은 고객이 시간, 품질, 성능, 서비스 및 비용과 같은 요소를 포함하여 회사를 인식하는 방법에 중점을 둡니다.

4. 내부 비즈니스 관점에서 고려해야 할 사항?
– 내부 비즈니스 관점은 고객 만족에 중대한 영향을 미치는 핵심 역량, 프로세스, 결정 및 행동에 중점을 두어야합니다.

5. 혁신과 학습 관점의 중요성은 무엇입니까?
– 혁신 및 학습 관점은 기존 제품 및 프로세스를 지속적으로 개선하고 확장 된 기능을 갖춘 신제품 도입으로 향후 성공을 나타냅니다.

6. 금융 측정이 균형 성과표에서 필수적인 이유는 무엇입니까??
– 재무 조치는 회사가 다른 영역에서 조치를 올바르게 식별하고 구성했는지 여부를 결정하고 미래 방향에 대한 통찰력을 제공 할 수 있습니다.

7. 균형 잡힌 스코어 카드가 고객 만족도 측정에 어떻게 도움이 될 수 있습니까??
– 시간, 품질, 성능, 서비스 및 비용과 관련된 특정 조치를 고려함으로써 균형 스코어 카드는 고객이 회사를 어떻게 인식하는지에 대한 포괄적 인 이해를 제공 할 수 있습니다.

8. 반품 투자 및 수입 당과 같은 전통적인 재무 회계 조치가 오해의 소지가있는 신호를 제공하는 이유?
– 전통적인 재무 조치는 오늘날의 경쟁 환경에서 필수적인 지속적인 개선 및 혁신 활동을 포착하지 못할 수 있습니다.

9. 개선 된 운영 성과가 향상된 재무 성능으로 변환 될 수있는 방법?
– 스코어 카드에서 측정 된 운영 성과가 향상되면 재무 성과가 향상되지 않으면 경영진이 회사의 전략 또는 구현 계획을 재고해야 할 수도 있습니다.

10. 균형 잡힌 스코어 카드 조치가 승리 전략을 보장하지 않으면 경영진이해야 할 일?
– 균형 잡힌 스코어 카드 조치로 재무 성과가 향상되지 않으면 경영진은 회사의 전략 또는 구현 계획을 재평가해야합니다.

11. 밸런스 스코어 카드가 하위 최적화를 방지 할 수있는 방법?
– 모든 중요한 조치를 동시에 추적함으로써 균형 스코어 카드는 한 영역의 이익이 다른 지역의 비용으로 달성되지 않도록합니다.

12. 회사의 과제에 맞게 균형 잡힌 스코어 카드로 조치를 조정하는 것이 중요한 이유는 무엇입니까??
– 회사의 과제에 맞는 조치를 조정하면 관련성이 높고 원하는 성과를 이끌어 낼 가능성이 높아집니다.

13. 균형 잡힌 스코어 카드가 회사의 사명과 전략을 이해하는 데 어떻게 도움이됩니까??
– 균형 잡힌 스코어 카드는 다양한 관점에서 회사의 사명과 전략에 대해 생각하고 목표와 성과에 대한 전체적인 견해를 제공합니다.

14. 회사가 균형 잡힌 성과표를 사용하여 개선을위한 영역을 식별 할 수있는 방법?
– 균형 스코어 카드의 각 관점에서 측정 값을 분석함으로써 회사는 탁월한 영역을 식별하고 가치를 창출하기 위해 개선 할 수 있습니다.

15. 균형 잡힌 스코어 카드가 조직을 공통 목표로 정렬하는 데 어떻게 도움이 될 수 있습니까??
– 균형 잡힌 스코어 카드는 회사의 사명과 전략에 대한 명확한 견해를 제공함으로써 조직을 공통 목표로 정렬하고 모든 사람이 동일한 목표를 향해 노력할 수 있도록 도와줍니다.

연락처 지원

고객 만족도, 내부 비즈니스 성과 및 혁신 및 개선 측정은 회사에서 파생됩니다’세계에 대한 특별한 견해와 주요 성공 요인에 대한 관점. 그러나 그 견해가 반드시 정확한 것은 아닙니다. 균형 잡힌 스코어 카드 측정 세트조차도 승리 전략을 보장하지는 않습니다. 밸런스 스코어 카드는 회사 만 번역 할 수 있습니다’특정 측정 가능한 목표로 전략. 스코어 카드에서 측정 된 개선 된 운영 성과를 개선 된 재무 성과로 변환하지 않으면 경영진을 회사를 다시 생각하기 위해 경영진을 회화 보드로 돌려 보내야합니다’S 전략 또는 구현 계획.

균형 스코어 카드 – 성능을 주도하는 모습

당신이 측정하는 것은 당신이 얻는 것입니다. 고위 경영진은 자신의 조직을 이해합니다’S 측정 시스템은 관리자 및 직원의 행동에 큰 영향을 미칩니다. 경영진은 또한 투자 수익률 및 수입 당과 같은 전통적인 재무 회계 조치가 지속적인 개선 및 혁신을 위해 오도 신호를 줄 수 있음을 이해합니다’경쟁 환경 요구. 전통적인 재무 성과 측정은 잘 작동했습니다 […]

• 로버트 s. 카플란과
• 데이비드 p. 노턴

• 로버트 s. 카플란과
• 데이비드 p. 노턴

간단히 아이디어

당신과 같은 방식으로’단 하나의 악기 게이지로 비행기를 날리면’t 한 종류의 성과 측정만으로 회사 관리. 비행기 조종석의 계기판으로 균형 잡힌 스코어 카드를 생각하십시오. 그것’회사에 대한 겉보기에 다른 정보를 연결하는 상호 관련된 게이지 세트’S 재정 및 운영. 그들은 함께, 그들은 당신에게 회사의 성과와 그것이 어디에 있는지에 대한보다 완전한 견해를 제공합니다’S 헤딩.

균형 잡힌 스코어 카드가 귀하의 회사를 생각해 보라고합니다’4 가지 주요 관점에서의 미션과 전략 :

1. 고객은 우리를 어떻게 보게됩니까??

2. 우리는 어떤 내부 프로세스를 탁월해야합니까??

삼. 우리는 어떻게 계속해서 가치를 향상시키고 창출 할 수 있습니까??

4. 우리는 주주들에게 어떻게 보인가??

다음으로 회사에 가장 중요한 소수의 조치를 식별하십시오’4 가지 관점 각각에서 성공. 하위 최적화에 대한 한 번에 모든 중요한 조치를 추적하는 것, 즉 다른 영역에서 다른 영역에서 이익을 얻는다.

실제로 아이디어

당신이 측정하는 것은 당신이 얻는 것입니다 : 당신이 사용하는 조치는 관리자와 직원의 행동에 큰 영향을 미칩니다. 균형 잡힌 스코어 카드를 구축 할 때 회사에 맞는 조치를 조정하십시오’특별한 도전. 그런 식으로, 당신’성공하는 데 필요한 성능을 얻을 가능성이 높습니다.

1. 고객 관점. 오늘’전형적인 기업 임무는 고객에 대해 일반적인 내용을 말합니다. 밸런스 스코어 카드에는 시간, 품질, 성능 및 서비스 및 비용 측면에서 고객이 얻는 것에 대한 특정 측정이 필요합니다.

2. 내부 비즈니스 관점. 고객 만족에 가장 큰 영향을 미치는 핵심 역량, 프로세스, 결정 및 행동에 중점을 둡니다. ECI는 미묘한 기술 기능, 제조 우수성, 설계 생산성 및 신제품 소개를위한 운영 측정을 개발했습니다. 그런 다음 회사 관리자가 확인했습니다 “분해” 부서 및 워크 스테이션 레벨에 대한 조치, 많은 행동이 발생한 많은 조치.

삼. 혁신 및 학습 관점. 이 분야의 조치는 미래의 성공을 나타냅니다. 그들은 기존 제품 및 프로세스의 지속적인 개선을 측정하고 확장 된 기능을 갖춘 신제품 도입을 측정합니다. Milliken & Co. 구현 a “10-4” 개선 프로그램, 주요 불리한 조치 (결함, 누락 된 배송 및 스크랩)의 감소가 4 년 동안 10 배까지.

4. 재정적 관점. 재무 조치는 경영진이 3 개의 전술 한 영역에서 자신의 조치를 올바르게 식별하고 구성했는지 여부를 나타내는 데 필수적이지만 미래 방향을 결정하는 데 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어, 화학 회사는 매일 재무 제표를 작성했습니다. 모든 생산 공정에 소득과 비용 가치를 부여하는 것은 플랜트 감독자가 프로세스 개선 및 자본 투자가 어디에서 가장 높은 수익을 창출 할 수 있는지 확인하는 데 도움이되었습니다. 예:

저자가 Electronic Circuits Inc라고 부르는 반도체 회사. (ECI)는 고객이되는 목표를 확립했습니다’ 선택한 공급 업체. 이 목표를 추적하기 위해 회사는 고객 설문 조사를 수행했으며, 각 고객은 신뢰할 수 있고 반응이 좋은 공급에 대한 다른 정의를 가지고 있음을 밝혀 냈습니다. 결과적으로 ECI.

당신이 측정하는 것은 당신이 얻는 것입니다. 고위 경영진은 자신의 조직을 이해합니다’S 측정 시스템은 관리자 및 직원의 행동에 큰 영향을 미칩니다. 경영진은 또한 투자 수익률 및 수입 당과 같은 전통적인 재무 회계 조치가 지속적인 개선 및 혁신을 위해 오도 신호를 줄 수 있음을 이해합니다’경쟁 환경 요구. 전통적인 재무 성과 측정은 산업 시대에 잘 작동했지만 회사가 오늘날 마스터하려는 기술과 역량과는 거리가 멀다.

관리자와 학업 연구원이 현재 성과 측정 시스템의 부적절한 문제를 해결하려고 노력했을 때, 일부는 재무 측정을보다 관련성있게 만드는 데 중점을 두었습니다. 다른 사람들이 말했습니다, “재무 조치를 잊어 버리십시오. 사이클 시간 및 결함 속도와 같은 운영 측정을 개선합니다. 재무 결과가 이어질 것입니다.” 그러나 관리자는 재무 및 운영 조치 중에서 선택할 필요가 없습니다. 많은 회사를 관찰하고 협력 할 때, 우리는 고위 경영진이 다른 사람의 배제에 대한 일련의 조치에 의존하지 않는다는 것을 발견했습니다. 그들은 단일 측정이 명확한 성능 목표를 제공하거나 비즈니스의 중요한 영역에 집중할 수 없다는 것을 알고 있습니다. 관리자는 재무 및 운영 조치의 균형 잡힌 프레젠테이션을 원합니다.

성능 측정의 최첨단에 12 개 회사와 함께 1 년 동안의 연구 프로젝트에서 “균형 잡힌 스코어 카드”- 최고 관리자에게 비즈니스에 대한 빠르고 포괄적 인 견해를 제공하는 일련의 조치. 균형 성과표에는 이미 취한 조치 결과를 알려주는 재무 조치가 포함됩니다. 그리고 고객 만족, 내부 프로세스 및 조직에 대한 운영 조치로 재무 조치를 보완합니다’S 혁신 및 개선 활동 – 미래의 재무 성과의 동인 인 수술 조치.

비행기 조종석의 다이얼 및 표시기로 균형 성과표를 생각하십시오. 비행기를 탐색하고 비행하는 복잡한 작업을 위해 조종사는 비행의 여러 측면에 대한 자세한 정보가 필요합니다. 연료, 공기 속도, 고도, 베어링, 목적지 및 현재 및 예측 환경을 요약하는 기타 지표에 대한 정보가 필요합니다. 하나의 악기에 대한 의존은 치명적일 수 있습니다. 마찬가지로 오늘날 조직 관리의 복잡성은 관리자가 여러 영역에서 동시에 성과를 볼 수 있어야합니다.

밸런스 스코어 카드를 통해 관리자는 네 가지 중요한 관점에서 비즈니스를 볼 수 있습니다. (전시회를 참조하십시오 “균형 스코어 카드는 성능 측정을 연결합니다.”) 네 가지 기본 질문에 대한 답변을 제공합니다

균형 스코어 카드는 성능 측정을 연결합니다

• 고객은 우리를 어떻게 보게됩니까?? (고객 관점)

• 우리는 무엇을 탁월해야합니다? (내부 관점)

• 우리는 계속해서 가치를 향상시키고 창출 할 수 있습니까?? (혁신 및 학습 관점)

• 우리는 주주들에게 어떻게 보인가?? (재무 관점)

선임 관리자가 4 가지 다른 관점에서 정보를 제공하는 동안 균형 스코어 카드는 사용 된 조치 수를 제한하여 정보 과부하를 최소화합니다. 회사는 너무 적은 조치를 취하는 데 거의 어려움을 겪지 않습니다. 보다 일반적으로 직원이나 컨설턴트가 가치있는 제안을 할 때마다 새로운 조치를 계속 추가합니다. 한 관리자는 그의 회사의 새로운 조치의 확산을 “다른 트리 프로그램을 죽여라.” 균형 잡힌 스코어 카드는 관리자가 가장 중요한 소수의 조치에 집중하도록합니다.

몇몇 회사는 이미 균형 잡힌 스코어 카드를 채택했습니다. 스코어 카드를 사용한 초기 경험은 몇 가지 경영 요구를 충족 시킨다는 것을 보여주었습니다. 첫째, 스코어 카드는 단일 관리 보고서에서 회사의 많은 이질적인 요소를 함께 제공합니다’S 경쟁 안건 : 고객 지향성, 응답 시간 단축, 품질 향상, 팀워크 강조, 신제품 출시 시간 감소 및 장기 관리.

둘째, 스코어 카드는 차단 최적화에 반대합니다. 고위 관리자가 모든 중요한 운영 조치를 함께 고려하도록 강요함으로써 균형 잡힌 스코어 카드를 통해 한 영역의 개선이 다른 지역의 비용으로 달성되었는지 여부를 확인할 수 있습니다. 최고의 목표조차도 나쁘게 달성 될 수 있습니다. 기업은 예를 들어, 신제품 소개의 관리를 개선하거나 기존 제품과 점차 다른 제품 만 공개하여 시장에 시간을 줄일 수 있습니다. 설정 시간에 대한 지출은 설정 시간을 줄이거 나 배치 크기를 늘려 줄 수 있습니다. 마찬가지로, 생산 출력 및 1 차 패스 수익률이 상승 할 수 있지만, 증가는 제품 믹스를보다 표준적이고 생산하기 쉽지만 마진이 낮은 제품으로 전환했기 때문일 수 있습니다.

우리는 기업이 하나의 반도체 회사의 경험으로 자체 균형 잡힌 스코어 카드를 만들 수있는 방법을 설명합니다’S 호출 전자 회로 inc. ECI는 스코어 카드를 조직의 맨 위에서 명확히하고 단순화하며 비전을 운영하는 방법으로 보았습니다. ECI 스코어 카드는 현재 및 미래 성과의 중요한 지표 목록에 최고 경영진의 관심을 집중하도록 설계되었습니다.

고객 관점 : 고객이 우리를 어떻게 보나요??

오늘날 많은 회사는 고객에게 중점을 둔 기업 사명을 가지고 있습니다. “고객에게 가치를 제공하는 데 1 위가됩니다” 전형적인 사명 선언문입니다. 회사가 고객으로부터 수행하는 방법’ 따라서 관점은 최고 경영진의 우선 순위가되었습니다. 균형 스코어 카드는 관리자가 고객 서비스에 대한 일반 사명 선언문을 고객에게 실제로 중요한 요소를 반영하는 특정 측정으로 번역 할 것을 요구합니다.

고객’ 문제는 시간, 품질, 성능 및 서비스 및 비용의 네 가지 범주에 속하는 경향이 있습니다. 리드 타임은 회사가 고객을 만나는 데 필요한 시간을 측정합니다’ 필요합니다. 기존 제품의 경우 회사가 주문을받는 시간부터 실제로 고객에게 제품이나 서비스를 제공하는 시간까지 리드 타임을 측정 할 수 있습니다. 신제품의 경우 리드 타임은 시장에 출시되는 시간 또는 제품 정의 단계에서 선적 시작까지 새로운 제품을 가져 오는 데 걸리는 시간을 나타냅니다. 품질은 고객이 인식하고 측정 한 들어오는 제품의 결함 수준을 측정합니다. 품질은 또한 시간 전달, 회사의 정확성을 측정 할 수 있습니다’S 배송 예측. 성과와 서비스의 조합은 회사의 방식을 측정합니다’S 제품 또는 서비스는 고객을위한 가치 창출에 기여합니다.

고객을위한 기타 조치’S 관점

컴퓨터 제조업체는 고객 만족도에서 경쟁력있는 리더가되기를 원했기 때문에 경쟁 순위를 측정했습니다. 회사는 고객과 직접 대화하기 위해 고용 된 외부 조직을 통해 순위를 얻었습니다. 이 회사는 또한 고객을 더 잘 해결하기를 원했습니다’ 다른 공급 업체와 더 많은 파트너십을 만들어 문제. 타사 관계에서 수익의 비율을 측정했습니다.

매우 비싼 의료 장비 생산자의 고객은 높은 신뢰성을 요구했습니다. 회사는 운영을위한 두 가지 고객 기반 메트릭을 개발했습니다.

반도체 회사는 각 주요 고객에게 품질, 배송 시간 및 가격 성과를 향상시키기위한 노력에 대해 비슷한 공급 업체에 대해 회사에 순위를 매기도록 요청했습니다. 제조업체가 중간에 순위를 매겼다는 것을 알게되면 관리자는 회사를 고객의 최상위로 옮겼습니다’ 순위.

균형 잡힌 스코어 카드를 작동 시키려면 회사는 시간, 품질 및 성능 및 서비스에 대한 목표를 표현한 다음 이러한 목표를 특정 측정으로 변환해야합니다. 예를 들어 ECI의 선임 관리자는 고객 성과를위한 일반적인 목표를 확립했습니다’ 시장 할 시간, 고객이 되십시오’ 그들과 파트너십을 통해 선택한 공급 업체와 고객 요구에 맞는 혁신적인 제품을 개발. 관리자는 이러한 일반적인 목표를 네 가지 특정 목표로 번역하고 각각에 대한 적절한 조치를 식별했습니다. (전시회를 참조하십시오 “ECI’S 균형 스코어 카드.”))

ECI’S 균형 잡힌 비즈니스 스코어 카드

ECI는 지속적인 매력적인 솔루션을 제공하는 특정 목표를 추적하기 위해 신제품의 판매 비율과 독점 제품의 판매량을 측정했습니다. 이 정보는 내부적으로 제공되었습니다. 그러나 다른 조치로 인해 회사는 외부에서 데이터를 얻을 수있었습니다. 회사가 신뢰할 수 있고 반응적인 공급을 제공한다는 목표를 달성했는지 여부를 평가하기 위해 ECI는 고객에게 전했습니다. 각 고객이 정의한 것을 발견했을 때 “신뢰할 수 있고 반응이 좋은 공급” 다르게, ECI는 각 주요 고객이 정의한 요소 데이터베이스를 만들었습니다. 고객과의 외부 성능 측정으로 전환하면서 ECI가 재정의로 이어졌습니다 “제 시간에” 그래서 고객과 일치했습니다’ 기대. 일부 고객은 정의되었습니다 “정시” 예정된 배송 후 5 일 이내에 도착한 선적으로; 다른 사람들은 9 일간의 창을 사용했습니다. ECI 자체는 7 일간의 창을 사용하고 있었는데, 이는 회사가 일부 고객을 만족시키지 못하고 다른 고객을 지나치게 만족 시켰음을 의미했습니다. ECI는 또한 상위 10 명의 고객에게 회사를 전반적으로 공급 업체로 선정하도록 요청했습니다.

고객에 따라’ 일부 회사를 정의하기위한 평가’S 성능 측정은 회사를 통해 회사의 성능을 보도록 강요합니다’ 눈. 일부 회사는 익명의 고객 설문 조사를 수행하기 위해 제 3자를 고용하여 고객 중심 보고서 카드를 제공합니다. J.디. 예를 들어, Powers Quality Survey는 자동차 산업의 성과 표준이되었으며 교통부는’정시 도착 및 손실 수하물 측정은 항공사에 대한 외부 표준을 제공합니다. 벤치마킹 절차는 회사가 경쟁 업체와 성과를 비교하는 데 사용하는 또 다른 기술입니다’ 모범 사례. 많은 회사들이 소개했습니다 “품종의 최고” 비교 프로그램 : 회사는 최저 비용 급여 프로세스를 위해 다른 산업을 찾기 위해 한 산업을 찾아서 자체 성능을위한 목표를 설정하기 위해 해당 모범 사례의 복합재를 구성합니다.

시간, 품질 및 성능 및 서비스의 측정 외에도 회사는 제품 비용에 민감해야합니다. 그러나 고객은 가격이 공급 업체를 다룰 때 발생하는 비용의 한 구성 요소로만 가격을보고 있습니다. 기타 공급 업체 중심 비용은 주문, 예약 배송 및 자료 지불에 이르기까지 다양합니다. 자료를 수신, 검사, 취급 및 보관; 재료로 인한 스크랩, 재 작업 및 노후화; 잘못된 배송에서 일정 중단 (촉진 및 손실 된 출력 가치). 우수한 공급 업체는 다른 공급 업체보다 제품에 대한 높은 단가를 청구 할 수 있지만 그럼에도 불구하고 생산 공정에 직접 적절한 시간에 적절한 수량으로 결함없는 제품을 제공 할 수 있으며 전자 데이터 교환을 통해 주문, 인출 및 재료 비용을 최소화 할 수 있기 때문에 저렴한 비용 공급 업체가 될 수 있습니다.

내부 비즈니스 관점 : 우리는 무엇을 탁월해야합니다?

고객 기반 조치는 중요하지만 고객을 만나기 위해 회사가 내부적으로해야 할 일에 대한 측정 값으로 번역되어야합니다’ 기대. 결국, 우수한 고객 성과는 조직 전체에서 발생하는 프로세스, 결정 및 행동에서 비롯됩니다. 관리자는 고객의 요구를 충족시킬 수있는 중요한 내부 운영에 집중해야합니다. 균형 스코어 카드의 두 번째 부분은 관리자에게 내부 관점을 제공합니다.

내부 비즈니스 관점에 대한 기타 조치

한 회사는 TQM 프로그램의 성공이 모든 직원이 프로그램 내부화 및 행동에 의존한다는 것을 인식했습니다’S 메시지. 이 회사는 무작위로 선정 된 600 명의 직원에 대한 월별 조사를 수행하여 TQM을 알고 있는지, 그로 인해 행동이 바뀌 었거나, 결과가 유리하다고 믿었거나 다른 사람들의 선교사가되었다고 믿었습니다.

Hewlett-Packard는 Breakeven Time (BET)이라는 메트릭을 사용하여 제품 개발주기의 효과를 측정합니다. BET는 제품 및 프로세스 개발주기 (장비 획득 포함)의 모든 누적 비용에 필요한 시간을 측정합니다’S 기부 마진 (판매 가격 저렴한 제조, 배송 및 판매 비용).

시장의 변화에 ​​신속하게 대응하기를 원하는 주요 사무실 제품 제조업체는주기 시간을 50 % 줄이기 위해 시작했습니다 . 더 낮은 수준의 조직은 고객 주문을 처리하고, 공급 업체로부터 자료를 주문하고, 공급 업체로부터 자재를 수령하고, 플랜트 간 재료 및 제품을 이동하고, 제품을 생산하고, 조립하고, 제품을 고객에게 제공하는 데 필요한 시간을 급격히 줄이는 것을 목표로했습니다.

밸런스 스코어 카드에 대한 내부 조치는 고객 만족도에 가장 큰 영향을 미치는 비즈니스 프로세스에서 비롯됩니다. 예를 들어주기 시간, 품질, 직원 기술 및 생산성에 영향을 미치는 요소. 회사는 또한 회사를 식별하고 측정해야합니다’핵심 역량, 지속적인 시장 리더십을 보장하는 데 필요한 중요한 기술. 회사는 어떤 프로세스와 역량을 탁월 해야하는지 결정해야하며 각각에 대한 조치를 지정해야합니다.

ECI의 관리자는 Submicron 기술 능력이 시장 위치에 중요하다고 판단했습니다. 그들은 또한 우수성, 설계 생산성 및 신제품 소개에 집중해야한다고 결정했습니다. 회사는이 네 가지 내부 비즈니스 목표 각각에 대한 운영 조치를 개발했습니다.

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주기 시간, 품질, 생산성 및 비용에 대한 목표를 달성하려면 관리자는 직원의 영향을받는 조치를 고안해야합니다’ 행위. 대부분의 조치는 부서 및 워크 스테이션 수준에서 이루어 지므로 관리자는 전체주기 시간, 품질, 제품 및 비용 측정을 지역 수준으로 분해해야합니다. 이렇게하면 측정 값은 최고 경영진을 연결합니다’주요 내부 프로세스 및 전반적인 기업 목표에 영향을 미치는 개인이 취한 조치에 대한 S의 판단. 이 연계는 조직의 낮은 수준의 직원이 회사에 기여할 행동, 결정 및 개선 활동에 대한 명확한 목표를 갖도록합니다’S 전반적인 임무.

정보 시스템은 관리자가 요약 조치를 분리하도록 돕는 데 귀중한 역할을합니다. 균형 잡힌 스코어 카드에 예기치 않은 신호가 나타나면 경영진은 정보 시스템을 쿼리하여 문제의 원인을 찾을 수 있습니다. 예를 들어, 정시 배송에 대한 총 측정 값이 좋지 않은 경우, 예를 들어, 좋은 정보 시스템을 가진 경영진은 특정 플랜트별로 매일 늦은 배송을 개별 고객에게 식별 할 수있을 때까지 집계 측정을 빠르게 볼 수 있습니다.

그러나 정보 시스템이 응답하지 않으면 Achilles 일 수 있습니다’ 성능 측정의 발 뒤꿈치. ECI의 관리자는 현재 그러한 운영 정보 시스템이 없기 때문에 제한되어 있습니다. 그들의 가장 큰 관심사는 스코어 카드 정보가시기 적절하지 않다는 것입니다. 보고서는 일반적으로 회사보다 일주일 뒤에 있습니다’일상적인 관리 회의 및 조치는 아직 조직의 낮은 수준의 관리자 및 직원을위한 조치와 관련이 없습니다. 회사는이 제약을 제거하기 위해보다 반응 형 정보 시스템을 개발하는 중입니다.

혁신 및 학습 관점 : 우리는 계속해서 가치를 향상시키고 창출 할 수 있습니까??

균형 스코어 카드의 고객 기반 및 내부 비즈니스 프로세스 측정은 회사가 경쟁 성공에 가장 중요한 매개 변수를 식별합니다. 그러나 성공의 목표는 계속 변화합니다. 강렬한 글로벌 경쟁에서 기존의 제품 및 프로세스 및 확장 된 기능을 갖춘 완전히 신제품을 소개 할 수 있습니다.

회사’회사와 직접 유대를 혁신, 개선 및 배울 수있는 능력’S 값. 즉, 신제품을 출시하고 고객에게 더 많은 가치를 창출하며 운영 효율성을 향상시키는 능력을 통해서만 회사는 새로운 시장에 침투하고 수익과 여백을 증가시킬 수 있습니다.

ECI’S 혁신 측정은 회사에 중점을 둡니다’S 표준 제품을 신속하게 개발하고 도입하는 능력, 회사가 기대하는 제품은 미래의 판매량의 대부분을 형성 할 것입니다. 제조 개선 조치는 신제품에 중점을 둡니다. 목표는 기존 제품의 제조를 개선하기보다는 신제품 제조의 안정성을 달성하는 것입니다. 다른 많은 회사와 마찬가지로 ECI는 신제품의 판매 비율을 혁신 및 개선 측정 중 하나로 사용합니다. 신제품의 판매가 하락세를 보인 경우 관리자는 신제품 설계 또는 신제품 소개에서 문제가 발생했는지 여부를 탐색 할 수 있습니다.

제품 및 프로세스 혁신에 대한 조치 외에도 일부 회사는 기존 프로세스에 대한 특정 개선 목표를 오버레이합니다. 예를 들어, 매사추세츠 기반 특수 반도체 제조업체 인 아날로그 장치는 관리자가 고객 및 내부 비즈니스 프로세스 성능을 지속적으로 향상시킬 것으로 기대합니다. 회사는 정시 전달,주기 시간, 결함 비율 및 수율에 대한 특정 개선율을 추정합니다.

Milliken & Co와 같은 다른 회사., 관리자가 특정 기간 내에 개선해야합니다. Milliken은 원하지 않았습니다 “직원” (밀리 켄’직원들을위한 단어) Baldridge Award를 수상한 후 월계수에 휴식을 취하십시오. Roger Milliken 회장 겸 CEO “10-4” 개선 프로그램 : 프로세스 결함, 누락 된 배송 및 스크랩의 측정 값은 향후 4 년 동안 10 배나 줄어 듭니다. 이러한 목표는 고객 만족 및 내부 비즈니스 프로세스의 지속적인 개선을위한 역할을 강조합니다.

재무 관점 : 우리는 주주들에게 어떻게 찾을 수 있습니까??

재무 성과 측정은 회사 여부를 나타냅니다’S 전략, 구현 및 실행은 결론 개선에 기여하고 있습니다. 일반적인 재무 목표는 수익성, 성장 및 주주 가치와 관련이 있습니다. ECI. 생존은 현금 흐름, 분기 별 매출 성장에 의한 성공 및 부서 별 운영 수입, 부문 별 시장 점유율 증가 및 지분 수익에 의해 측정되었습니다.

그러나 오늘 주어졌습니다’S 비즈니스 환경, 고위 관리자가 재무 관점에서 비즈니스를 봐야합니다? 분기 별 판매 및 영업 소득과 같은 단기 재무 조치에주의를 기울이면? 많은 사람들이 잘 문서화 된 부적절한 부적합, 뒤로 보이는 초점, 현대 가치 창조 행동을 반영 할 수 없기 때문에 재무 조치를 비판했습니다. 미래의 현금 흐름을 예측하고 현재 가치의 대략적인 추정치로 다시 할인하는 주주 가치 분석 (SVA)은 재무 분석을보다 앞으로 찾는 시도입니다. 그러나 SVA는 여전히 현금 흐름을 유발하는 활동과 프로세스보다는 현금 흐름을 기반으로합니다.

일부 비평가들은 재무 조치에 대한 기소에 훨씬 더 나아갑니다. 그들은 경쟁 조건이 바뀌었고 전통적인 재무 조치가 고객 만족도, 품질,주기 시간 및 직원 동기를 향상시키지 않는다고 주장합니다. 그들의 관점에서, 재무 성과는 운영 행동의 결과이며, 재정적 성공은 기본을 잘 수행 한 논리적 결과가되어야합니다. 다시 말해, 회사는 재무 조치로 탐색을 중단해야합니다. 운영에서 근본적인 개선을함으로써 재무 번호는 스스로를 돌볼 것입니다.

재무 조치가 불필요하다는 주장은 적어도 두 가지 이유로 부정확합니다. 잘 설계된 재무 관리 시스템은 조직을 억제하기보다는 실제로 향상시킬 수 있습니다’총 품질 관리 프로그램. (삽입물을 참조하십시오, “한 회사가 일일 재무 보고서를 사용하여 품질을 향상시키는 방법.”) 그러나 더 중요한 운영 성과와 재정적 성공 사이의 연관성이 더 중요합니다. 이 점을 주장하기보다는 입증합시다.

한 회사가 일일 재무 보고서를 사용하여 품질을 향상시키는 방법*

1980 년대에 화학 회사는 총 품질 관리 프로그램에 전념하여 직원 참여, 통계 프로세스 제어 및 주요 품질 지표를 광범위하게 측정하기 시작했습니다. 전산화 된 제어 및 원격 데이터 입력 시스템을 사용하여 공장은 4 시간마다 생산 공정을 30,000 개 이상 관찰했습니다. 현재 대량의 실시간 운영 데이터에 액세스 할 수있는 부서 관리자 및 운영 인력은 월간 재무 보고서가 관련이없는 것으로 나타났습니다.

그러나 한 진취적인 부서 관리자가 다르게 보았습니다. 그는 매일 손익 계산서를 만들었습니다. 그는 매일 예상 시장 가격을 사용하여 생산 공정에서 생산량의 가치를 추정하고 생산 공정에서 소비되는 원자재, 에너지 및 자본의 비용을 빼 냈습니다. 정보 가외의 제품 생산 비용을 근사하기 위해, 그는 외부 출력의 수익을 50 %에서 100 %로 줄였습니다 .

일일 재무 보고서는 운영자에게 강력한 피드백과 동기 부여를 제공하고 품질과 생산성 노력을 이끌었습니다. 부서장은 품질을 향상시키고 에너지 소비를 줄이며 처리량을 동시에 증가시키는 것이 항상 가능하지 않다는 것을 이해했습니다. 트레이드 오프는 일반적으로 필요합니다. 그는 매일 재무 제표가 그 트레이드 오프를 안내하기를 원했습니다. 소비 된 입력과 생산 된 출력의 차이는 직원의 성공 또는 실패를 나타냅니다’ 전날의 노력. 운영자는 품질을 향상시키고 생산성을 높이며 에너지 및 재료 소비를 줄일 수있는 결정을 내릴 수있었습니다.

그 피드백과 권한 부여는 눈에 띄는 결과를 얻었습니다. 예를 들어, 수소 압축기가 실패했을 때 자정 교대의 감독자가 응급 수리 승무원에게 행동하도록 명령했습니다. 이전에는 비정상적 인 구성 요소의 이러한 실패가 Shift Log에서보고되었을 것입니다. 여기에서 다음날 아침 일을 위해 도착하는 부서 관리자는이를 발견해야 할 것입니다. Midnight Shift 감독관은 수소 가스를 잃는 비용을 알고 수리 신속한 비용이 아침 전에 압축기를 다시 줄을 딛음으로써 생산 된 출력에 의해 여러 번 상환 될 것이라고 결정했습니다.

부서는 품질 및 출력 기록을 설정했습니다. 시간이 지남에 따라 부서 관리자는 직원들이 운영을 지속적으로 개선하는 데 관심을 잃을 것이라고 우려했습니다. 그는 SPEC 내 생산 매개 변수를 강화하고 무시할 수있는 불순물 분수 만 포함 된 출력에 대한 25 % 프리미엄을 반영하도록 가격을 재설정했습니다. 운영자들은 계속 생산 공정을 개선했습니다.

매일 재무 보고서의 성공은 관리자에게 힌지’s 이전에 무형의 변수였던 것에 대한 재정적 형벌을 설정하는 능력 : 출력 품질. 이 혁신을 통해 프로세스 개선 및 자본 투자가 가장 높은 수익을 창출 할 수있는 곳을 쉽게 알 수있었습니다.

*원천: “텍사스 이스트만 회사,” Robert s. 카플란, 하버드 비즈니스 스쿨 케이스 번호. 9-190-039.

1987 년에서 1990 년 사이에 3 년 동안 NYSE Electronics Company는 품질 및 정시 배송 성과를 향상 시켰습니다. 나가는 결함 속도는 백만 분 당 500 부에서 50 부에서 50 부로 떨어졌으며, 정시 전달은 70 %에서 96 %로 향상되었고 수율은 26 %에서 51 %로 증가했습니다 . 품질, 생산성 및 고객 서비스에서 이러한 획기적인 개선이 회사에 상당한 이점을 제공했습니다? 불행히도. 같은 3 년 동안 회사’S 재무 결과는 개선이 거의 없었으며 주가는 1987 년 7 월 가치의 3 분의 1로 급락했습니다. 제조 능력의 상당한 개선은 수익성 향상으로 변환되지 않았습니다. 신제품의 느린 릴리스와 신규 및 더 까다로운 고객에게 마케팅을 확장하지 못하면 회사가 제조 업적의 이점을 실현하지 못했습니다. 운영 업적은 실제적 이었지만 회사는 그들을 대문자로 만들지 못했습니다.

운영 성과 향상과 실망스러운 재무 측정 사이의 불균형은 고위 임원에게 좌절감을줍니다. 이 좌절은 종종 과거의 분기 별 블립에서 재무 성과에서 과거의 장기적인 가치에 대한 기본 장기적 가치에 대한이 경영진이 자신의 조직에서 창조하고 있다고 진심으로 믿는다. 그러나 어려운 사실은 개선 된 성과가 결론에 반영되지 않으면 경영진이 전략과 사명의 기본 가정을 재검토해야한다는 것입니다. 모든 장기 전략이 수익성있는 전략은 아닙니다.

고객 만족도, 내부 비즈니스 성과 및 혁신 및 개선 측정은 회사에서 파생됩니다’세계에 대한 특별한 견해와 주요 성공 요인에 대한 관점. 그러나 그 견해가 반드시 정확한 것은 아닙니다. 균형 잡힌 스코어 카드 측정 세트조차도 승리 전략을 보장하지는 않습니다. 밸런스 스코어 카드는 회사 만 번역 할 수 있습니다’특정 측정 가능한 목표로 전략. 스코어 카드에서 측정 된 개선 된 운영 성과를 개선 된 재무 성과로 변환하지 않으면 경영진을 회사를 다시 생각하기 위해 경영진을 회화 보드로 돌려 보내야합니다’S 전략 또는 구현 계획.

예를 들어, 회사가 돈을 기기 때문에 실망스러운 재무 조치가 발생합니다’t 또 다른 행동으로 운영 개선을 후속 조치. 품질 및주기 시간 개선은 초과 용량을 창출 할 수 있습니다. 관리자는 초과 용량을 작동 시키거나 제거 할 준비가되어 있어야합니다. 초과 용량은 수익을 높이면 사용해야하거나 운영 개선이 결론으로 ​​내려 오려면 비용을 줄임으로써 제거해야합니다.

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에 의해 앨런, 2021 년 6 월 10 일

(우리의 최고의 의견에서)

PC MAG :

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