Suporte de contato

Medidas de satisfação do cliente, desempenho interno dos negócios e inovação e melhoria são derivadas da visão particular da empresa do mundo e de sua perspectiva sobre os principais fatores de sucesso. Mas essa visão não está necessariamente correta. Mesmo um excelente conjunto de medidas de scorecard equilibradas não garante uma estratégia vencedora. O Balanced Scorecard só pode traduzir a estratégia de uma empresa em objetivos mensuráveis ​​específicos. Uma falha em converter melhor desempenho operacional, conforme medido no scorecard, em melhor desempenho financeiro deve enviar os executivos de volta aos seus quadros de desenho para repensar a estratégia da empresa ou seus planos de implementação.

The Balanced Scorecard – medidas que impulsionam o desempenho

O que você mede é o que você recebe. Os executivos seniores entendem que o sistema de medição de sua organização afeta fortemente o comportamento de gerentes e funcionários. Os executivos também entendem que medidas contábeis financeiras tradicionais, como retorno sobre investimento e ganhos por compartilhamento. As medidas tradicionais de desempenho financeiro funcionaram bem para a era industrial, mas estão fora de sintonia com as habilidades e competências que as empresas estão tentando dominar hoje.

A ideia em breve

Da mesma maneira que você não pode pilotar um avião com apenas um medidor de instrumento, você não pode gerenciar uma empresa com apenas um tipo de medida de desempenho. Pense em um scorecard equilibrado como o painel de instrumentos no cockpit de um avião. É um conjunto de medidores inter -relacionados que vincula informações aparentemente díspares sobre as finanças e operações de uma empresa. Juntos, eles oferecem uma visão mais completa de como sua empresa está se saindo, bem como para onde está indo.

Um scorecard equilibrado pede que você pense na missão e estratégia da sua empresa de quatro perspectivas -chave:

1. Como os clientes nos vêem?
– Tempo, qualidade, desempenho, serviço e custo são medidas específicas que representam o que os clientes recebem da empresa.

2. Quais processos internos devemos nos destacar?
– Concentre -se em competências, processos, decisões e ações principais que têm o maior impacto na satisfação do cliente.

3. Como podemos continuar a melhorar e criar valor?
– As medidas nessa área indicam sucesso futuro e incluem melhorias contínuas nos produtos e processos existentes, bem como a introdução de novos produtos com recursos expandidos.

4. Como parecemos acionistas?
– As medidas financeiras são essenciais para indicar se os executivos identificaram e construíram corretamente suas medidas nas áreas anteriores e também podem ajudar a determinar a direção futura.

Perguntas de amostra:

1. Por que é importante ter um scorecard equilibrado?
– Um scorecard equilibrado oferece uma visão mais completa do desempenho de uma empresa e ajuda a entender para onde está indo.

2. Quais são as principais perspectivas de um scorecard equilibrado?
– As perspectivas -chave incluem perspectiva do cliente, perspectiva interna dos negócios, perspectiva de inovação e aprendizagem e perspectiva financeira.

3. O que a perspectiva do cliente se concentra em?
– A perspectiva do cliente se concentra em como os clientes percebem a empresa, incluindo fatores como tempo, qualidade, desempenho, serviço e custo.

4. O que deve ser considerado na perspectiva dos negócios internos?
– A perspectiva interna dos negócios deve se concentrar em competências, processos, decisões e ações principais que têm um impacto significativo na satisfação do cliente.

5. Qual é a importância da perspectiva de inovação e aprendizagem?
– A perspectiva de inovação e aprendizado mede melhorias contínuas nos produtos e processos existentes e a introdução de novos produtos com recursos expandidos, indicando sucesso futuro.

6. Por que as medidas financeiras são essenciais em um scorecard equilibrado?
– As medidas financeiras ajudam a determinar se a empresa identificou e construiu corretamente as medidas nas outras áreas e também pode fornecer informações sobre a direção futura.

7. Como um scorecard equilibrado pode ajudar a medir a satisfação do cliente?
– Ao considerar medidas específicas relacionadas ao tempo, qualidade, desempenho, serviço e custo, um scorecard equilibrado pode fornecer uma compreensão abrangente de como os clientes percebem a empresa.

8. Por que as medidas de contabilidade financeira tradicionais, como retorno sobre investimento e ganhos por ação, dão sinais enganosos?
– As medidas financeiras tradicionais podem não capturar as atividades contínuas de melhoria e inovação que são essenciais no ambiente competitivo de hoje.

9. Como o desempenho operacional aprimorado pode ser traduzido em desempenho financeiro aprimorado?
– Se o desempenho operacional aprimorado, conforme medido no scorecard, não resultar em melhor desempenho financeiro, os executivos podem precisar reconsiderar os planos de estratégia ou implementação da empresa.

10. O que os executivos devem fazer se as medidas balanceadas de scorecard não garantem uma estratégia vencedora?
– Se as medidas do Balanced Scorecard não levarem a um melhor desempenho financeiro, os executivos devem reavaliar os planos de estratégia ou implementação da empresa.

11. Como um scorecard equilibrado pode impedir a subotimização?
– Ao rastrear todas as medidas importantes simultaneamente, um scorecard equilibrado garante que os ganhos em uma área não sejam alcançados às custas de outra.

12. Por que é importante adaptar as medidas em um scorecard equilibrado para encaixar os desafios da empresa?
– A adaptação das medidas para atender aos desafios da empresa garante que eles sejam relevantes e mais propensos a impulsionar o desempenho desejado.

13. Como um scorecard equilibrado ajuda a entender a missão e a estratégia da empresa?
– Um scorecard equilibrado solicita que pense sobre a missão e estratégia da empresa de várias perspectivas, fornecendo uma visão holística de seus objetivos e desempenho.

14. Como uma empresa pode usar um scorecard equilibrado para identificar áreas para melhorias?
– Ao analisar as medidas em cada perspectiva do Balanced Scorecard, uma empresa pode identificar áreas onde precisa se destacar e fazer melhorias para criar valor.

15. Como um scorecard equilibrado pode ajudar a alinhar a organização a um objetivo comum?
– Ao fornecer uma visão clara da missão e estratégia da empresa em diferentes perspectivas, um scorecard equilibrado ajuda a alinhar a organização a um objetivo comum e garante que todos estejam trabalhando para os mesmos objetivos.

Suporte de contato

Medidas de satisfação do cliente, desempenho interno dos negócios e inovação e melhoria são derivados da empresa’a visão particular do mundo e sua perspectiva sobre os principais fatores de sucesso. Mas essa visão não está necessariamente correta. Mesmo um excelente conjunto de medidas de scorecard equilibradas não garante uma estratégia vencedora. O Balanced Scorecard só pode traduzir uma empresa’estratégia em objetivos mensuráveis ​​específicos. Uma falha em converter melhor desempenho operacional, conforme medido no scorecard, em melhor desempenho financeiro deve enviar os executivos de volta aos seus quadros de desenho para repensar a empresa’s estratégia ou seus planos de implementação.

The Balanced Scorecard – medidas que impulsionam o desempenho

O que você mede é o que você recebe. Executivos seniores entendem que sua organização’S Sistema de medição afeta fortemente o comportamento de gerentes e funcionários. Os executivos também entendem que medidas contábeis financeiras tradicionais, como retorno sobre investimento e ganhos por ação, podem dar sinais enganosos para melhoria e inovação contínuas-atividades hoje’s Demandas de ambiente competitivo. As medidas tradicionais de desempenho financeiro funcionaram bem […]

• Robert s. Kaplan e
• David p. Norton

• Robert s. Kaplan e
• David p. Norton

A ideia em breve

Da mesma maneira que você pode’T voe um avião com apenas um medidor de instrumento, você pode’t Gerencie uma empresa com apenas um tipo de medida de desempenho. Pense em um scorecard equilibrado como o painel de instrumentos no cockpit de um avião. Isto’é um conjunto de medidores inter -relacionados que vincula informações aparentemente díspares sobre uma empresa’s finanças e operações. Juntos, eles oferecem uma visão mais completa de como sua empresa está se saindo, bem como onde’está indo.

Um scorecard equilibrado pede que você pense em sua empresa’s missão e estratégia de quatro perspectivas -chave:

1. Como os clientes nos vêem?

2. Quais processos internos devemos nos destacar?

3. Como podemos continuar a melhorar e criar valor?

4. Como parecemos acionistas?

Em seguida, identifique o punhado de medidas mais críticas para a sua empresa’sucesso em cada uma das quatro perspectivas. Rastreando todas as medidas importantes ao mesmo tempo guardas contra a subotimização – ou seja, alcançar ganhos em uma área à custa de outra.

A ideia na prática

O que você mede é o que você recebe: as medidas que você usa afetam fortemente o comportamento de seus gerentes e funcionários. Ao construir um scorecard equilibrado, adapte as medidas para ajustar sua empresa’s particular desafios. Dessa forma, você’É mais provável que tenhamos o desempenho necessário para ter sucesso.

1. Perspectiva do cliente. Hoje’A missão corporativa típica diz algo geral sobre os clientes. O Balanced Scorecard requer medidas específicas do que os clientes recebem – em termos de tempo, qualidade, desempenho e serviço e custo.

2. Perspectiva interna dos negócios. Concentre -se nas principais competências, processos, decisões e ações que têm o maior impacto na satisfação do cliente. A ECI desenvolveu medidas operacionais para capacidade de tecnologia submicron, excelência em fabricação, produtividade do design e introdução de novos produtos. Os gerentes da empresa então se certificaram de “decompor” As medidas para os níveis de departamento e estação de trabalho, onde grande parte da ação ocorreu.

3. Perspectiva de inovação e aprendizado. Medidas nesta área indicam sucesso futuro. Eles medem melhorias contínuas nos produtos e processos existentes e introdução de novos produtos com recursos expandidos. Milliken & Co. implementou a “dez quatro” Programa de Melhoria, exigindo reduções nas principais medidas adversas (defeitos, entregas perdidas e sucata) por um fator de dez em quatro anos.

4. Perspectiva financeira. As medidas financeiras são essenciais para indicar se os executivos identificaram e construíram suas medidas corretamente nas três áreas anteriores – mas também podem ajudar a determinar a direção futura. Por exemplo, uma empresa química criou uma demonstração financeira diária. Colocar os valores de receita e despesa em todo processo de produção ajudou os supervisores de plantas a ver onde as melhorias do processo e os investimentos de capital podem gerar os mais altos retornos. Exemplo:

Uma empresa de semicondutores que os autores chamam de Circuits Electronic Inc. (ECI) estabeleceu o objetivo de se tornar clientes’ Fornecedor de escolha. Para acompanhar esse objetivo, a empresa conduziu pesquisas de clientes, que revelaram que cada cliente tinha uma definição diferente do que constituía suprimento confiável e responsivo. Como resultado, a ECI descobriu que não estava satisfazendo alguns clientes e superando as expectativas de outros.

O que você mede é o que você recebe. Executivos seniores entendem que sua organização’S Sistema de medição afeta fortemente o comportamento de gerentes e funcionários. Os executivos também entendem que medidas contábeis financeiras tradicionais, como retorno sobre investimento e ganhos por ação, podem dar sinais enganosos para melhoria e inovação contínuas-atividades hoje’s Demandas de ambiente competitivo. As medidas tradicionais de desempenho financeiro funcionaram bem para a era industrial, mas estão fora de sintonia com as habilidades e competências que as empresas estão tentando dominar hoje.

Como gerentes e pesquisadores acadêmicos tentaram remediar as inadequações dos sistemas atuais de medição de desempenho, alguns se concentraram em tornar as medidas financeiras mais relevantes. Outros disseram, “Esqueça as medidas financeiras. Melhorar medidas operacionais, como tempo de ciclo e taxas de defeitos; Os resultados financeiros seguirão.” Mas os gerentes não devem ter que escolher entre medidas financeiras e operacionais. Ao observar e trabalhar com muitas empresas, descobrimos que os executivos seniores não confiam em um conjunto de medidas para exclusão do outro. Eles percebem que nenhuma medida única pode fornecer uma meta de desempenho clara ou concentrar a atenção nas áreas críticas do negócio. Os gerentes desejam uma apresentação equilibrada de medidas financeiras e operacionais.

Durante um projeto de pesquisa de um ano com 12 empresas na vanguarda da medição de desempenho, criamos um “de indicadores equilibrados”- Um conjunto de medidas que oferece aos principais gerentes uma visão rápida, mas abrangente, do negócio. O Balanced Scorecard inclui medidas financeiras que dizem os resultados das ações já tomadas. E complementa as medidas financeiras com medidas operacionais sobre a satisfação do cliente, processos internos e a organização’S Atividades de inovação e melhoria – medidas operacionais que são os fatores de desempenho financeiro futuro.

Pense no balanced scorecard como os mostradores e indicadores em um cockpit de avião. Para a complexa tarefa de navegar e voar em um avião, os pilotos precisam de informações detalhadas sobre muitos aspectos do voo. Eles precisam de informações sobre combustível, velocidade do ar, altitude, rolamento, destino e outros indicadores que resumem o ambiente atual e previsto. A confiança em um instrumento pode ser fatal. Da mesma forma, a complexidade de gerenciar uma organização hoje exige que os gerentes possam ver o desempenho em várias áreas simultaneamente.

O Balanced Scorecard permite que os gerentes obtenham os negócios de quatro perspectivas importantes. (Veja a exposição “As medidas de desempenho do Balanced Scorecard Links.”) Ele fornece respostas para quatro perguntas básicas:

As medidas de desempenho do Balanced Scorecard Links

• Como os clientes nos vêem? (perspectiva do cliente)

• O que devemos nos destacar? (perspectiva interna)

• Podemos continuar a melhorar e criar valor? (perspectiva de inovação e aprendizagem)

• Como parecemos acionistas? (Perspectiva financeira)

Ao fornecer informações aos gerentes seniores de quatro perspectivas diferentes, o Balanced Scorecard minimiza a sobrecarga de informações, limitando o número de medidas usadas. As empresas raramente sofrem de ter poucas medidas. Mais comumente, eles continuam adicionando novas medidas sempre que um funcionário ou um consultor faz uma sugestão que vale a pena. Um gerente descreveu a proliferação de novas medidas em sua empresa como seu “Mate outro programa de árvore.” O Balanced Scorecard Force os gerentes a se concentrarem nas poucas medidas que são mais críticas.

Várias empresas já adotaram o Balanced Scorecard. Suas primeiras experiências usando o scorecard demonstraram que atende a várias necessidades gerenciais. Primeiro, o scorecard reúne, em um único relatório de gerenciamento, muitos dos elementos aparentemente díspares de uma empresa’s Agenda competitiva: tornar -se orientada para o cliente, diminuindo o tempo de resposta, melhorando a qualidade, enfatizando o trabalho em equipe, reduzindo os tempos de lançamento do novo produto e gerenciando para o longo prazo.

Segundo, os guardas do Scorecard contra a subotimização. Ao forçar os gerentes seniores a considerar todas as importantes medidas operacionais juntos, o balanced scorecard permite que eles vejam se a melhoria em uma área pode ter sido alcançada à custa de outra. Até o melhor objetivo pode ser alcançado mal. As empresas podem reduzir o tempo para o mercado, por exemplo, de duas maneiras muito diferentes: melhorando o gerenciamento de introduções de novos produtos ou liberando apenas produtos que são incrementalmente diferentes dos produtos existentes. Os gastos em configurações podem ser cortados reduzindo os tempos de configuração ou aumentando os tamanhos de lote. Da mesma forma, a produção de produção e os rendimentos de primeira passagem podem aumentar, mas os aumentos podem ser devido a uma mudança no mix de produtos para produtos mais padrão, fácil de produzir, mas com baixa margem.

Ilustraremos como as empresas podem criar seu próprio scorecard equilibrado com as experiências de uma empresa de semicondutores – Let’s Call It Electronic Circuits Inc. A ECI viu o scorecard como uma maneira de esclarecer, simplificar e depois operacionalizar a visão no topo da organização. O Scorecard da ECI foi projetado para focar a atenção de seus principais executivos em uma pequena lista de indicadores críticos de desempenho atual e futuro.

Perspectiva do cliente: como os clientes nos vêem?

Muitas empresas hoje têm uma missão corporativa que se concentra no cliente. “Para ser o número um para entregar valor aos clientes” é uma declaração de missão típica. Como uma empresa está se saindo de seus clientes’ A perspectiva tornou -se, portanto, uma prioridade para a alta gerência. O Balanced Scorecard exige que os gerentes traduzam sua declaração de missão geral sobre atendimento ao cliente em medidas específicas que refletem os fatores que realmente importam para os clientes.

Clientes’ As preocupações tendem a se enquadrar em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço e custo. O prazo de entrega mede o tempo necessário para a empresa atender aos seus clientes’ precisa. Para os produtos existentes, o tempo de entrega pode ser medido a partir do momento em que a empresa recebe um pedido no tempo em que realmente entrega o produto ou serviço ao cliente. Para novos produtos, o lead time representa o tempo para o mercado ou quanto tempo leva para trazer um novo produto do estágio de definição do produto para o início das remessas. A qualidade mede o nível de defeito de produtos de entrada, conforme percebido e medido pelo cliente. A qualidade também pode medir a entrega pontual, a precisão da empresa’s previsões de entrega. A combinação de desempenho e serviço mede como a empresa’s Produtos ou serviços contribuem para criar valor para seus clientes.

Outras medidas para o cliente’perspectiva

Um fabricante de computadores queria ser o líder competitivo na satisfação do cliente, por isso mediu as classificações competitivas. A empresa conseguiu o ranking através de uma organização externa contratada para conversar diretamente com os clientes. A empresa também queria fazer um trabalho melhor de resolver clientes’ problemas criando mais parcerias com outros fornecedores. Ele mediu a porcentagem de receita de relacionamentos de terceiros.

Os clientes de um produtor de equipamentos médicos muito caros exigiram alta confiabilidade. A empresa desenvolveu duas métricas baseadas em clientes para suas operações: porcentagem de tempo de atualização do equipamento e resposta em tema a uma chamada de serviço.

Uma empresa de semicondutores pediu a cada cliente que classifique a empresa contra fornecedores comparáveis ​​em esforços para melhorar a qualidade, o tempo de entrega e o desempenho do preço. Quando o fabricante descobriu que classificou no meio, os gerentes fizeram melhorias que levaram a empresa para o topo dos clientes’ rankings.

Para colocar o Balanced Scorecard para o trabalho, as empresas devem articular metas para tempo, qualidade e desempenho e serviço e depois traduzir essas metas em medidas específicas. Gerentes seniores da ECI, por exemplo, objetivos gerais estabelecidos para o desempenho do cliente: Obtenha produtos padrão para o mercado mais cedo, melhore os clientes’ Hora de comercializar, tornar -se clientes’ Fornecedor de escolha por meio de parcerias com eles e desenvolver produtos inovadores adaptados às necessidades do cliente. Os gerentes traduziram esses objetivos gerais em quatro objetivos específicos e identificaram uma medida apropriada para cada. (Veja a exposição “ECI’S Balanced Scorecard.”)

ECI’s Balanced Business Scorecard

Para acompanhar o objetivo específico de fornecer um fluxo contínuo de soluções atraentes, a ECI mediu a porcentagem de vendas de novos produtos e a porcentagem de vendas de produtos proprietários. Essa informação estava disponível internamente. Mas certas outras medidas forçaram a empresa a obter dados de fora. Para avaliar se a empresa estava atingindo seu objetivo de fornecer oferta confiável e responsiva, a ECI se voltou para seus clientes. Quando descobriu que cada cliente definia “suprimento confiável e responsivo” Diferentemente, a ECI criou um banco de dados dos fatores, conforme definido por cada um de seus principais clientes. A mudança para medidas externas de desempenho com os clientes levou a ECI a redefinir “na hora” Então combinava com os clientes’ expectativas. Alguns clientes definidos “na hora” como qualquer remessa que chegasse dentro de cinco dias após a entrega programada; Outros usaram uma janela de nove dias. A própria ECI estava usando uma janela de sete dias, o que significava que a empresa não estava satisfazendo alguns de seus clientes e exagerando em outros. A ECI também pediu aos dez principais clientes que classificassem a empresa como fornecedor em geral.

Dependendo dos clientes’ Avaliações para definir parte de uma empresa’S Medidas de desempenho Força essa empresa a visualizar seu desempenho através dos clientes’ olhos. Algumas empresas contratam terceiros para realizar pesquisas anônimas de clientes, resultando em um boletim de relatório orientado ao cliente. O j.D. Powers Pesquisa de qualidade, por exemplo, tornou -se o padrão de desempenho para a indústria automobilística, enquanto o Departamento de Transporte’S Medição de chegadas e bagagem perdida fornece padrões externos para companhias aéreas. Os procedimentos de benchmarking são mais uma técnica que as empresas usam para comparar seu desempenho contra os concorrentes’ Melhor prática. Muitas empresas introduziram “melhor da raça” Programas de comparação: a empresa procura um setor para encontrar, digamos, o melhor sistema de distribuição, para outro setor para o processo de folha de pagamento de menor custo e, em seguida, forma um composto dessas melhores práticas para definir objetivos para seu próprio desempenho.

Além de medidas de tempo, qualidade e desempenho e serviço, as empresas devem permanecer sensíveis ao custo de seus produtos. Mas os clientes veem o preço como apenas um componente do custo que incorrem ao lidar com seus fornecedores. Outros custos acionados por fornecedores variam de pedidos, programação de entrega e pagamento pelos materiais; receber, inspecionar, manusear e armazenar os materiais; ao sucata, retrabalho e obsolescência causados ​​pelos materiais; e interrupções do cronograma (acelerando e valor da saída perdida) de entregas incorretas. Um excelente fornecedor pode cobrar um preço unitário mais alto dos produtos do que outros fornecedores, mas, no entanto, ser um fornecedor de custos mais baixo, pois pode fornecer produtos sem defeitos exatamente nas quantidades certas exatamente no momento certo diretamente do processo de produção e pode minimizar, por meio de intercâmbio de dados eletrônicos, os aborrecimentos administrativos de pedidos, faturas e pagamentos para materiais para materiais para materiais,.

Perspectiva interna dos negócios: o que devemos nos destacar?

As medidas baseadas no cliente são importantes, mas devem ser traduzidas em medidas do que a empresa deve fazer internamente para atender aos seus clientes’ expectativas. Afinal, o excelente desempenho do cliente deriva de processos, decisões e ações que ocorrem ao longo de uma organização. Os gerentes precisam se concentrar nas operações internas críticas que lhes permitem satisfazer as necessidades do cliente. A segunda parte do balanced scorecard oferece aos gerentes essa perspectiva interna.

Outras medidas para a perspectiva dos negócios internos

Uma empresa reconheceu que o sucesso de seu programa TQM dependia de todos os seus funcionários internalizando e agindo no programa’s mensagens. A empresa realizou uma pesquisa mensal com 600 funcionários selecionados aleatoriamente para determinar se estavam cientes do TQM, haviam mudado seu comportamento por causa disso, acreditava que o resultado era favorável ou se tornou missionário para outros.

Hewlett-Packard usa uma métrica chamada Breakeven Time (BET) para medir a eficácia de seu ciclo de desenvolvimento de produtos. A BET mede o tempo necessário para que todas as despesas acumuladas no ciclo de desenvolvimento do produto e do processo (incluindo aquisição de equipamentos) sejam recuperadas pelo produto’margem de contribuição (o preço de venda menos despesas de fabricação, entrega e venda).

Um grande fabricante de produtos de escritório, querendo responder rapidamente às mudanças no mercado, decidiu reduzir o tempo de ciclo em 50 % . Níveis mais baixos da organização pretendem cortar radicalmente os tempos necessários para processar pedidos de clientes, encomendar e receber materiais de fornecedores, mover materiais e produtos entre plantas, produzir e montar produtos e entregar produtos aos clientes.

As medidas internas para o Balanced Scorecard devem resultar dos processos de negócios que têm maior impacto na satisfação do cliente – fatores que afetam o tempo de ciclo, qualidade, habilidades dos funcionários e produtividade, por exemplo. As empresas também devem tentar identificar e medir sua empresa’S Concorreções Principais, as tecnologias críticas necessárias para garantir a liderança contínua do mercado. As empresas devem decidir em quais processos e competências devem se destacar e especificar medidas para cada.

Os gerentes da ECI determinaram que a capacidade da tecnologia submicron era fundamental para sua posição de mercado. Eles também decidiram que tinham que se concentrar na excelência em fabricação, produtividade do design e introdução de novos produtos. A empresa desenvolveu medidas operacionais para cada uma dessas quatro metas de negócios internas.

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Para atingir metas no tempo de ciclo, qualidade, produtividade e custo, os gerentes devem criar medidas que sejam influenciadas pelos funcionários’ ações. Como grande parte da ação ocorre nos níveis de departamento e estação de trabalho, os gerentes precisam decompor tempo geral de ciclo, qualidade, produto e medidas de custo para níveis locais. Dessa forma, as medidas vinculam a alta gerência’S Julgamento sobre os principais processos e competências internos para as ações tomadas por indivíduos que afetam os objetivos corporativos gerais. Essa ligação garante que os funcionários em níveis mais baixos na organização tenham metas claras para ações, decisões e atividades de melhoria que contribuirão para a empresa’s missão geral.

Os sistemas de informação desempenham um papel inestimável em ajudar os gerentes a desagregar as medidas de resumo. Quando um sinal inesperado aparece no Balanced Scorecard, os executivos podem consultar seu sistema de informações para encontrar a fonte do problema. Se a medida agregada para entrega pontual for ruim, por exemplo, executivos com um bom sistema de informação podem examinar rapidamente a medida agregada até que possam identificar entregas tardias, dia após dia, por uma planta em particular para um cliente individual.

Se o sistema de informação não responder, no entanto, pode ser o Aquiles’ calcanhar de medição de desempenho. Os gerentes da ECI estão atualmente limitados pela ausência de um sistema de informação operacional. Sua maior preocupação é que as informações do Scorecard não sejam oportunas; Os relatórios geralmente estão uma semana atrás da empresa’As reuniões de gerenciamento de rotina, e as medidas ainda precisam estar vinculadas a medidas para gerentes e funcionários em níveis mais baixos da organização. A empresa está em processo de desenvolvimento de um sistema de informação mais responsivo para eliminar essa restrição.

Perspectiva de inovação e aprendizado: podemos continuar a melhorar e criar valor?

As medidas do processo de negócios e do cliente interno no Balanced Scorecard identificam os parâmetros que a empresa considera mais importante para o sucesso competitivo. Mas os alvos para o sucesso continuam mudando. A intensa concorrência global exige que as empresas façam melhorias contínuas para seus existir produtos e processos e têm a capacidade de introduzir produtos totalmente novos com recursos expandidos.

Uma empresa’a capacidade de inovar, melhorar e aprender vínculos diretamente à empresa’S valor. Ou seja, apenas pela capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar a eficiência operacional continuamente pode penetrar em novos mercados e aumentar as receitas e margens – em curto, crescer e aumentar o valor do acionista.

ECI’S Medidas de inovação concentram -se na empresa’S Capacidade de desenvolver e introduzir produtos padrão rapidamente, os produtos que a empresa espera formará a maior parte de suas vendas futuras. Sua medida de melhoria de fabricação se concentra em novos produtos; O objetivo é alcançar a estabilidade na fabricação de novos produtos, em vez de melhorar a fabricação de produtos existentes. Como muitas outras empresas, a ECI usa a porcentagem de vendas de novos produtos como uma de suas medidas de inovação e melhoria. Se as vendas de novos produtos estiverem tendendo para baixo, os gerentes podem explorar se surgiram problemas no design de novos produtos ou introdução de novo produto.

Além de medidas sobre inovação de produtos e processos, algumas empresas sobrepõem metas de melhoria específicas para seus processos existentes. Por exemplo, dispositivos analógicos, fabricante de semicondutores especializados, com sede em Massachusetts, espera que os gerentes melhorem o desempenho do processo de negócios e do negócio interno continuamente. A empresa estima taxas específicas de melhoria para entrega pontual, tempo de ciclo, taxa de defeito e rendimento.

Outras empresas, como Milliken & Co., exigem que os gerentes façam melhorias dentro de um período de tempo específico. Milliken não queria seu “associados” (Milliken’s Word for Funcionários) para descansar sobre os louros depois de ganhar o prêmio Baldridge. Presidente e CEO Roger Milliken pediu a cada planta para implementar um “dez quatro” Programa de melhoria: medidas de defeitos de processo, entregas perdidas e sucata deveriam ser reduzidos por um fator de dez nos próximos quatro anos. Essas metas enfatizam o papel da melhoria contínua na satisfação do cliente e nos processos de negócios internos.

Perspectiva financeira: como parecemos acionistas?

Medidas de desempenho financeiro indicam se a empresa’A estratégia, a implementação e a execução estão contribuindo para a melhoria do resultado final. As metas financeiras típicas têm a ver com lucratividade, crescimento e valor do acionista. A ECI declarou suas metas financeiras simplesmente: sobreviver, ter sucesso e prosperar. A sobrevivência foi medida pelo fluxo de caixa, sucesso por crescimento trimestral das vendas e receita operacional por divisão e prosperidade por maior participação de mercado por segmento e retorno sobre o patrimônio líquido.

Mas dado hoje’S Ambiente de negócios, se os gerentes seniores olharem para os negócios de uma perspectiva financeira? Se eles prestam atenção a medidas financeiras de curto prazo, como vendas trimestrais e receita operacional? Muitos criticaram medidas financeiras por causa de suas inadequações bem documentadas, seu foco para trás e sua incapacidade de refletir ações contemporâneas de criação de valor. Análise de Valor dos Acionistas (SVA), que prevê fluxos de caixa futuros e os desconta de volta a uma estimativa aproximada do valor atual, é uma tentativa de tornar a análise financeira mais avançada. Mas o SVA ainda é baseado no fluxo de caixa, e não nas atividades e processos que conduzem o fluxo de caixa.

Alguns críticos vão muito mais longe em sua acusação de medidas financeiras. Eles argumentam que os termos da concorrência mudaram e que as medidas financeiras tradicionais não melhoram a satisfação do cliente, a qualidade, o tempo de ciclo e a motivação dos funcionários. Na sua opinião, o desempenho financeiro é o resultado de ações operacionais, e o sucesso financeiro deve ser a conseqüência lógica de fazer bem os fundamentos. Em outras palavras, as empresas devem parar de navegar por medidas financeiras. Ao fazer melhorias fundamentais em suas operações, os números financeiros cuidarão de si mesmos, o argumento vai.

Afirmações de que as medidas financeiras são desnecessárias estão incorretas por pelo menos dois motivos. Um sistema de controle financeiro bem projetado pode realmente melhorar em vez de inibir uma organização’s Programa de Gerenciamento de Qualidade Total. (Veja a inserção, “Como uma empresa usou um relatório financeiro diário para melhorar a qualidade.”) Mais importante, no entanto, a suposta ligação entre desempenho operacional aprimorado e sucesso financeiro é realmente bastante tênue e incerto. Vamos demonstrar em vez de discutir este ponto.

Como uma empresa usou um relatório financeiro diário para melhorar a qualidade*

Na década de 1980, uma empresa de produtos químicos se comprometeu com um programa total de gerenciamento da qualidade e começou a fazer extensas medidas de participação dos funcionários, controle estatístico de processos e indicadores de qualidade -chave. Usando controles computadorizados e sistemas de entrada de dados remotos, a planta monitorou mais de 30.000 observações de seus processos de produção a cada quatro horas. Os gerentes de departamento e pessoal operacional que agora tinham acesso a grandes quantidades de dados operacionais em tempo real consideraram seus relatórios financeiros mensais irrelevantes.

Mas um gerente de departamento empreendedor viu as coisas de maneira diferente. Ele criou uma demonstração diária de resultados. A cada dia, ele estimava o valor da produção do processo de produção usando preços estimados de mercado e subtraiu as despesas de matérias -primas, energia e capital consumidos no processo de produção. Para aproximar o custo da produção de produtos fora de conformidade, ele reduziu as receitas da saída fora da especificação em 50 % a 100 % .

O relatório financeiro diário deu aos operadores poderosos feedback e motivação e guiaram seus esforços de qualidade e produtividade. O chefe do departamento entendeu que nem sempre é possível melhorar a qualidade, reduzir o consumo de energia e aumentar a taxa de transferência simultaneamente; As trocas geralmente são necessárias. Ele queria a demonstração financeira diária para orientar essas compensações. A diferença entre a entrada consumida e a produção produzida indicou o sucesso ou o fracasso dos funcionários’ esforços no dia anterior. Os operadores foram capacitados para tomar decisões que podem melhorar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir o consumo de energia e materiais.

Esse feedback e empoderamento tiveram resultados visíveis. Quando, por exemplo, um compressor de hidrogênio falhou, um supervisor no turno da meia -noite ordenou uma equipe de reparo de emergência em ação. Anteriormente, esse fracasso de um componente não crítico teria sido relatado no registro de turno, onde o gerente do departamento que chegava para o trabalho na manhã seguinte teria que descobrir. O supervisor do turno da meia -noite sabia o custo de perder o gás de hidrogênio e tomou a decisão de que o custo de acelerar os reparos seria reembolsado várias vezes pela produção produzida por ter o compressor de volta na linha antes da manhã.

O departamento passou a definir registros de qualidade e saída. Com o tempo, o gerente do departamento ficou preocupado com o fato de os funcionários perderem o interesse em melhorar continuamente as operações. Ele apertou os parâmetros da produção na especificação e redefiniram os preços para refletir um prêmio de 25 % para a produção contendo apenas frações desprezíveis de impurezas. Os operadores continuaram a melhorar o processo de produção.

O sucesso do relatório financeiro diário dependia do gerente’S Capacidade de estabelecer uma penalidade financeira para o que anteriormente havia sido uma variável intangível: a qualidade da saída. Com essa inovação, foi fácil ver onde melhorias de processos e investimentos de capital poderiam gerar os retornos mais altos.

*Fonte: “Texas Eastman Company,” por Robert s. Kaplan, Harvard Business School Caso No. 9-190-039.

Durante o período de três anos entre 1987 e 1990, uma empresa de eletrônicos da NYSE fez uma melhoria da ordem de magnitude no desempenho da qualidade e de entrega no tempo. A taxa de defeito de saída caiu de 500 partes por milhão para 50, a entrega pontual melhorou de 70 % para 96 ​​% e o rendimento saltou de 26 % para 51 % . Essas melhorias inovadoras na qualidade, produtividade e atendimento ao cliente ofereceram benefícios substanciais à empresa? Infelizmente não. Durante o mesmo período de três anos, a empresa’Os resultados financeiros mostraram pouca melhoria e seu preço das ações caiu para um terço do seu valor de julho de 1987. As melhorias consideráveis ​​nas capacidades de fabricação não foram traduzidas para o aumento da lucratividade. Liberações lentas de novos produtos e uma falha em expandir o marketing para clientes novos e talvez mais exigentes impediram a empresa de perceber os benefícios de suas realizações de fabricação. As realizações operacionais eram reais, mas a empresa não havia capitalizado.

A disparidade entre desempenho operacional aprimorado e medidas financeiras decepcionantes cria frustração para executivos seniores. Essa frustração é frequentemente ventilada em analistas de Wall Street, sem nome, que supostamente não podem ver os brigas trimestrais anteriores no desempenho financeiro dos valores subjacentes a longo prazo que esses executivos acreditam sinceramente que estão criando em suas organizações. Mas a dura verdade é que, se o desempenho melhorado não se refletir nos resultados, os executivos devem reexaminar as suposições básicas de sua estratégia e missão. Nem todas as estratégias de longo prazo são estratégias lucrativas.

Medidas de satisfação do cliente, desempenho interno dos negócios e inovação e melhoria são derivados da empresa’a visão particular do mundo e sua perspectiva sobre os principais fatores de sucesso. Mas essa visão não está necessariamente correta. Mesmo um excelente conjunto de medidas de scorecard equilibradas não garante uma estratégia vencedora. O Balanced Scorecard só pode traduzir uma empresa’estratégia em objetivos mensuráveis ​​específicos. Uma falha em converter melhor desempenho operacional, conforme medido no scorecard, em melhor desempenho financeiro deve enviar os executivos de volta aos seus quadros de desenho para repensar a empresa’s estratégia ou seus planos de implementação.

Como um exemplo, as medidas financeiras decepcionantes às vezes ocorrem porque as empresas não’t acompanhe suas melhorias operacionais com outra rodada de ações. As melhorias de qualidade e tempo de ciclo podem criar excesso de capacidade. Os gerentes devem estar preparados para colocar o excesso de capacidade de trabalhar ou se livrar dele. O excesso de capacidade deve ser usado aumentando as receitas ou eliminado pela redução das despesas se as melhorias operacionais forem levadas para o resultado final.

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Por Alan, 10 de junho de 2021

(dos nossos melhores comentários)

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EU’estou procurando comprar um produto/serviço de bullguard, mas eu’m Somente encontrando produtos/serviços Norton. Por que é que?

Em 25 de julho de 2022, os produtos e serviços Bullguard não estão mais disponíveis para venda.

Norton é confiável por milhões de pessoas em todo o mundo e oferece um portfólio robusto de produtos e serviços para ajudar a mantê -lo cibernético.

Por que devo comprar produtos ou serviços Norton?

Norton é a marca de segurança cibernética de primeira linha #1 globalmente e oferece um portfólio premiado de produtos e serviços para ajudar a mantê-lo Cyber ​​Safe.* Alguns dos melhores recursos de Bullguard agora são encontrados em algumas das ofertas da Norton.
Clique aqui para obter todas as informações importantes sobre produtos e serviços Norton.

*Dados globais com base em uma pesquisa on -line com 11.379 adultos em 14 países conduzidos por Savanta: MSI em nome de Nortonlifelock, outubro de 2021.

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Nossa missão não é apenas ajudar a mantê -lo cibernético seguro, mas também para garantir que sua jornada e experiência conosco seja fácil e direta.

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Não consigo mais encontrar meu aplicativo Bullguard no meu dispositivo. Para onde foi?

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