Gerenciamento da matriz: não é uma estrutura, um estado de espírito

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IBM segue a estrutura organizacional da matriz?

Neste artigo, exploraremos o conceito de gerenciamento de matrizes e como ele difere das estruturas organizacionais tradicionais. O gerenciamento da matriz não é apenas uma estrutura, mas um estado de espírito que promove a colaboração, flexibilidade e eficiência no local de trabalho.

Pontos chave:

1. O gerenciamento da matriz é uma abordagem organizacional flexível que combina estruturas funcionais e baseadas em projetos.
2. Ele permite que os funcionários trabalhem em vários projetos simultaneamente, otimizando a utilização de recursos.
3. O gerenciamento da matriz promove a colaboração multifuncional e o compartilhamento de conhecimento.
4. Comunicação clara e definição de função são essenciais para o gerenciamento da matriz ser eficaz.
5. As organizações que adotam o gerenciamento da matriz geralmente experimentam processos aprimorados de solução de problemas e tomada de decisão.
6. No entanto, o gerenciamento da matriz também pode levar à complexidade e ambiguidade se não for implementado corretamente.
7. Treinamento e apoio adequados para os funcionários que a transição para uma estrutura de gerenciamento de matrizes são cruciais.
8. A gestão da matriz requer uma liderança forte para garantir coordenação e alinhamento eficazes.
9. A tecnologia desempenha um papel significativo na ativação da comunicação e colaboração em um sistema de gerenciamento de matrizes.
10. A implementação bem-sucedida do gerenciamento de matrizes requer uma mudança cultural e uma adesão de todos os níveis da organização.

1. Qual é a essência do gerenciamento da matriz?

O gerenciamento da matriz é sobre quebrar os silos e incentivar a colaboração entre os departamentos funcionais. Permite flexibilidade, adaptabilidade e uso eficiente de recursos.

2. Como o gerenciamento da matriz difere das estruturas tradicionais?

As estruturas tradicionais seguem um modelo hierárquico rigoroso, com linhas claras de relatórios e limites departamentais. O gerenciamento da matriz, por outro lado, enfatiza equipes multifuncionais e trabalho baseado em projetos.

3. Quais são os benefícios do gerenciamento da matriz?

O gerenciamento da matriz promove uma melhor utilização de recursos, melhor solução de problemas e tomada de decisão, aumento do envolvimento dos funcionários e compartilhamento de conhecimento aprimorado.

4. Como as organizações podem garantir a implementação bem -sucedida do gerenciamento de matrizes?

Comunicação clara, treinamento adequado, liderança forte e uso da tecnologia são fatores -chave para implementar efetivamente o gerenciamento da matriz.

5. Existem desvantagens para o gerenciamento da matriz?

O gerenciamento da matriz pode levar à complexidade e ambiguidade se não for implementado corretamente. Alguns funcionários podem lutar para equilibrar suas múltiplas responsabilidades do projeto.

6. Como o gerenciamento da matriz afeta as funções e responsabilidades dos funcionários?

O gerenciamento da matriz requer uma definição clara de função, pois os funcionários podem ter várias linhas de relatório e responsabilidades do projeto. A colaboração e o trabalho em equipe se tornam essenciais.

7. Qual o papel que a tecnologia desempenha no gerenciamento de matrizes?

A tecnologia permite comunicação, colaboração e compartilhamento de conhecimento eficazes em um sistema de gerenciamento de matrizes. Permite que os funcionários trabalhem remotamente e permaneçam conectados.

8. Como as organizações podem promover uma cultura que apóie o gerenciamento da matriz?

A mudança cultural e a adesão de todos os níveis da organização são cruciais. Incentivar a comunicação aberta, reconhecer os esforços colaborativos e fornecer suporte contínuo é essencial.

9. O gerenciamento da matriz pode ser implementado em todos os tipos de organizações?

O gerenciamento da matriz pode ser aplicado em vários setores e organizações, mas seu sucesso depende de fatores como tamanho organizacional, estrutura e dinâmica da indústria.

10. Quais são alguns exemplos de empresas de sucesso usando o gerenciamento de matrizes?

IBM, Procter & Gamble e Toyota são exemplos de empresas de sucesso que adotaram estruturas de gerenciamento de matrizes para promover a colaboração e inovação.

Gerenciamento da matriz: não é uma estrutura, um estado de espírito

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IBM segue a estrutura organizacional da matriz?

O que exatamente queremos dizer com estrutura organizacional? Em outras palavras, quais elementos de uma empresa’A estrutura s faz a diferença na maneira como nos comportamos e como o trabalho é coordenado? Vamos revisar quatro aspectos da estrutura que foram frequentemente estudados na literatura. Vemos esses quatro elementos como os blocos de construção, ou elementos, inventando uma empresa’S estrutura. Em seguida, examinaremos como esses blocos de construção se reúnem para formar duas configurações diferentes de estruturas.

Centralização

Centralização O grau em que a autoridade de tomada de decisão está concentrada em níveis mais altos em uma organização. é o grau em que a autoridade de tomada de decisão está concentrada em níveis mais altos em uma organização. Nas empresas centralizadas, muitas decisões importantes são tomadas em níveis mais altos da hierarquia, enquanto em empresas descentralizadas, as decisões são tomadas e os problemas são resolvidos em níveis mais baixos por funcionários que estão mais próximos do problema em questão.

Como funcionário, onde você se sentiria mais confortável e produtivo? Se sua resposta for “descentralizado,” Você não está sozinho. Empresas descentralizadas dão mais autoridade para funcionários de nível inferior, resultando em um sentido de empoderamento. As decisões geralmente são mais rápidas e os funcionários acreditam que as empresas descentralizadas fornecem maiores níveis de justiça processual para os funcionários. Os candidatos a emprego têm maior probabilidade de serem atraídos para organizações descentralizadas. Como as organizações centralizadas atribuem responsabilidade de tomada de decisão a gerentes de nível superior, há maiores demandas sobre as capacidades mentais e físicas dos CEOs e outros gerentes de alto nível. Apesar de muitas desvantagens percebidas, a centralização pode levar a operações mais eficientes, principalmente se a empresa estiver operando em um ambiente estável. Ambrose, m. eu., & Cropanzano, r. S. (2000). O efeito da estrutura organizacional nas percepções da justiça processual. Jornal de Psicologia Aplicada, 85, 294-304; Miller, d., Droge, c., & Toulouse, J. (1988). Processo estratégico e conteúdo como mediadores entre contexto organizacional e estrutura. Jornal da Academia de Gerenciamento, 31, 544-569; Oldham, g. R., & Hackman, r. J. (1981). Relacionamentos entre estrutura organizacional e reações dos funcionários: comparando estruturas alternativas. Ciência Administrativa Quarterly, 26, 66–83; Pierce, J. eu., & Delbecq, A. eu. (1977). Estrutura da organização, atitudes individuais e inovação. Academia de Revisão de Gerenciamento, 2, 27-37; Schminke, m., Ambrose, m. eu., & Cropanzano, r. S. (2000). O efeito da estrutura organizacional nas percepções da justiça processual. Jornal de Psicologia Aplicada, 85, 294-304; Turbante, d. B., & Keon, T. eu. (1993). Atratividade organizacional: uma perspectiva interacionista. Jornal de Psicologia Aplicada, 78, 184-193; Wally, s., & Baum, J. R. (1994). Determinantes pessoais e estruturais do ritmo da tomada de decisão estratégica. Jornal da Academia de Gerenciamento, 37, 932–956.

Mudar sua abordagem de tomada de decisão para um estilo mais descentralizado ajudou a Caterpillar Inc. competir no nível global.

Muitas empresas acham que a centralização das operações leva a ineficiências na tomada de decisões. Por exemplo, na década de 1980, Caterpillar Inc. sofreu as consequências da tomada de decisão centralizada. Na época, todas as decisões de preços foram tomadas na sede corporativa em Peoria, Illinois. Isso significava que, quando um representante de vendas que trabalhava na África queria dar um desconto em um produto, eles precisavam verificar com a sede. A sede nem sempre possuía informações precisas ou oportunas sobre os mercados subsidiários para tomar uma decisão eficaz. A reorganização dramática da empresa procurou evitar problemas como esses. Nelson, g. eu., & Pasternack, B. A. (2005). Resultados: Continue o que’é bom consertar o que’está errado e desbloqueie ótimo desempenho. Nova York: Crown Business. No outro extremo do espectro, as organizações podem sofrer de descentralização extrema. Por exemplo, alguns analistas acreditam que o Federal Bureau of Investigation (FBI) experimenta alguns problemas porque toda a sua estrutura e sistemas se baseia na suposição de que o crime precisa ser pego depois acontece. Com o tempo, essa suposição levou a uma situação em que, em vez de seguir uma estratégia abrangente, cada unidade é completamente descentralizada e os agentes de campo determinam como as investigações devem ser perseguidas. Argumentou -se que, devido à mudança na natureza dos crimes, o FBI’é a necessidade de reunir inteligência precisa antes Um crime é cometido requer mais tomada de decisão e desenvolvimento de estratégia mais centralizado. Brasil, j. J. (2007, abril). Missão Impossível? Empresa rápida, 114, 92-109.

Atingir o equilíbrio certo entre descentralização e centralização é um desafio para muitas organizações. Na Home Depot Inc., A gigante do varejo com mais de 2.000 lojas nos Estados Unidos, Canadá, México e China, uma das principais mudanças que seu ex -CEO Robert Nardelli fez foi centralizar a maioria de suas operações. Antes da transição, os gerentes da loja da Home Depot tomaram várias decisões autonomamente e cada loja tinha uma cultura empreendedora. Nardelli’S mudanças inicialmente salvaram a empresa muito dinheiro. Por exemplo, para uma empresa desse tamanho, a centralização de operações de compra levou a uma grande economia de custos, porque a empresa poderia negociar descontos significativos de fornecedores. Ao mesmo tempo, muitos analistas pensam que a centralização foi longe demais, levando à perda da cultura orientada a serviços nas lojas. Charan, r. (2006, abril). Home Depot’Blueprint para mudança de cultura. Harvard Business Review, 84(4), 60-70; Marquez, J. (2007, 15 de janeiro). Big Bucks à porta para o líder de RH do depósito. Gerenciamento de força de trabalho, 86(1).

Formalização

Formalização até que ponto políticas, procedimentos, descrições de cargo e regras são escritas e explicitamente articuladas. é a extensão em que políticas, procedimentos, descrições de trabalho e regras são escritas e explicitamente articuladas. Em outras palavras, estruturas formalizadas são aquelas em que existem muitas regras e regulamentos escritos. Essas estruturas controlam o comportamento dos funcionários usando regras escritas e os funcionários têm pouca autonomia para tomar decisões caso a caso. A formalização torna o comportamento dos funcionários mais previsível. Sempre que surge um problema no trabalho, os funcionários sabem recorrer a um manual ou uma diretriz de procedimento. Portanto, os funcionários respondem a problemas de maneira semelhante em toda a organização, o que leva à consistência do comportamento.

Embora a formalização reduz a ambiguidade e fornece orientação para os funcionários, não é sem desvantagens. Um alto grau de formalização pode realmente levar à redução da inovação, porque os funcionários estão acostumados a se comportar de uma certa maneira. De fato, a tomada de decisão estratégica nessas organizações geralmente ocorre apenas quando há uma crise. Uma estrutura formalizada está associada a motivação reduzida e satisfação no trabalho, bem como um ritmo mais lento da tomada de decisão. Fredrickson, J. C. (1986). O processo de decisão estratégico e a estrutura organizacional. Academia de Revisão de Gerenciamento, 11, 280–297; Oldham, g. R., & Hackman, r. J. (1981). Relacionamentos entre estrutura organizacional e reações dos funcionários: comparando estruturas alternativas. Ciência Administrativa Quarterly, 26, 66–83; Pierce, J. eu., & Delbecq, A. eu. (1977). Estrutura da organização, atitudes individuais e inovação. Academia de Revisão de Gerenciamento, 2, 27-37; Wally, s., & Baum, R. J. (1994). Velocidade de decisão estratégica e desempenho da empresa. Jornal de Gerenciamento Estratégico, 24, 1107-1129. A indústria de serviços é particularmente suscetível a problemas associados a altos níveis de formalização. Às vezes, funcionários que estão ouvindo um cliente’Os problemas podem precisar agir, mas a resposta não pode ser especificada em nenhuma diretrizes processuais ou livro de regras. Por exemplo, enquanto um punhado de companhias aéreas como a Southwest Airlines Company faz um bom trabalho em capacitar seus funcionários a lidar.

Níveis hierárquicos

Outro elemento importante de uma empresa’A estrutura s é o número de níveis que tem na hierarquia. Mantendo o tamanho da organização constante e estruturas altas uma organização, onde existem várias camadas de gerenciamento entre os funcionários da linha de frente e o nível superior. Tenha várias camadas de gerenciamento entre os funcionários da linha de frente e o nível superior, enquanto estruturas planas uma organização com poucas camadas, geralmente com um grande número de funcionários relatando a um único gerente. consistem em poucas camadas. Um conceito intimamente relacionado é o Span of Control, o número de funcionários que se reportam a um único gerente. , ou o número de funcionários que se reportam a um único gerente. Em estruturas altas, a extensão de controle tende a ser menor, resultando em maiores oportunidades para os gerentes supervisionarem e monitorarem as atividades dos funcionários. Por outro lado, estruturas planas envolvem um período mais amplo de controle. Em tal estrutura, os gerentes serão relativamente incapazes de fornecer uma supervisão rigorosa, levando a maiores níveis de liberdade de ação para cada funcionário. Pesquisas indicam que as organizações planas fornecem maior satisfação da necessidade para os funcionários e maiores níveis de auto-atualização. Ghiselli, e. E., & Johnson, D. A. (1970). Precisa de satisfação, sucesso gerencial e estrutura organizacional. Psicologia de pessoal, 23, 569-576; Porter, l. C., & Siegel, J. (2006). Relacionamentos de estruturas de organização alta e plana com as satisfações de gerentes estrangeiros. Psicologia de pessoal, 18, 379–392. Empresas como o Grupo IKEA, o fabricante e varejista de móveis suecas, estão usando com sucesso estruturas planas para construir uma mentalidade de funcionários de envolvimento e propriedade do trabalho. Ao mesmo tempo, pode haver alguns desafios associados a estruturas planas. Em estruturas planas, os funcionários não terão muitas oportunidades de receber supervisão e orientação do gerente, tornando necessário que os funcionários sejam autônomos. De fato, pesquisas mostram que, quando os gerentes supervisionam um grande número de funcionários, o que é mais provável que ocorra em estruturas planas, os funcionários experimentam maiores níveis de ambiguidade de papel. Chonko, l. B. (1982). A relação de abras de controle com representantes de vendas’ conflito de papéis experiente e ambiguidade de papel. Jornal da Academia de Gerenciamento, 25, 452-456. Isso pode ser uma desvantagem para os funcionários que precisam de uma orientação mais detalhada de seus gerentes. Além disso, em uma estrutura plana, as oportunidades de avanço serão mais limitadas, porque há menos camadas de gerenciamento. Finalmente, enquanto os funcionários relatam que as estruturas planas são melhores para satisfazer suas necessidades de ordem superior, como a auto-atualização, eles também relatam que as estruturas altas são melhores para satisfazer as necessidades de segurança dos funcionários. Porter, l. C., & Lawler, e. E. (1964). Os efeitos das estruturas altas versus planas da organização na satisfação do trabalho gerencial. Psicologia de pessoal, 17, 135-148. Como as estruturas altas são típicas de empresas grandes e bem estabelecidas, é possível que, ao trabalhar nessas organizações, os funcionários sintam um maior senso de segurança no emprego.

Empresas como a IKEA, o fabricante e varejista de móveis suecas, estão usando com sucesso estruturas planas nas lojas para construir uma atitude de funcionário de envolvimento e propriedade do trabalho.

Departamento

As estruturas organizacionais diferem em termos de departamento. Organizações usando estruturas funcionais agrupamento de empregos com base na similaridade em funções. trabalhos de grupo baseados em similaridade em funções. Tais estruturas podem ter departamentos como marketing, fabricação, finanças, contabilidade, recursos humanos e tecnologia da informação. Nessas estruturas, cada pessoa desempenha um papel especializado e lida com grandes volumes de transações. Por exemplo, um funcionário de marketing que trabalha em uma estrutura funcional pode servir como planejador de eventos, planejando eventos promocionais para todos os produtos da empresa. Nas organizações que usam estruturas de divisão agrupamento de empregos com base em produtos, serviços, clientes ou locais geográficos que a empresa está servindo. , Os departamentos representam os produtos, serviços, clientes ou localizações geográficas exclusivas que a empresa está servindo. Em outras palavras, cada produto ou serviço exclusivo que a empresa está produzindo terá seu próprio departamento. Dentro de cada departamento, funções como marketing, fabricação e outras funções são replicadas. Nessas estruturas, os funcionários agem como generalistas em oposição aos especialistas. Em vez de executar tarefas especializadas, os funcionários serão responsáveis ​​por executar muitas tarefas diferentes a serviço do produto. Por exemplo, um funcionário de marketing que trabalha nessa estrutura pode ser responsável por promoções de planejamento, coordenar relações com agências de publicidade e planejar e conduzir pesquisas de marketing.

Na realidade, muitas estruturas são um híbrido de formas funcionais e divisionais. Por exemplo, se a empresa tiver várias linhas de produtos, departamentando por produto pode aumentar a inovação e reduzir os tempos de resposta. Cada um desses departamentos pode ter funcionários dedicados de marketing, fabricação e atendimento ao cliente que atendem ao produto específico, mas a empresa também pode achar que centralizar algumas operações e reter a estrutura funcional faz sentido e é mais econômico para funções como gerenciamento de recursos humanos e tecnologia da informação. A mesma organização também pode criar departamentos geográficos, se estiver servindo diferentes países.

Figura 14.4 Um exemplo de uma empresa farmacêutica com departamentos funcionais

Figura 14.5 Um exemplo de uma empresa farmacêutica com departamentos de produtos

As estruturas funcionais tendem a ser eficazes quando uma organização não tem um grande número de produtos e serviços que exigem atenção especial. Quando uma empresa tem uma linha de produtos diversificada, cada produto terá demandas únicas, considerando estruturas tradicionais menos úteis para atender imediatamente às demandas dos clientes e antecipar mudanças no mercado. As estruturas funcionais também são mais eficazes em ambientes estáveis ​​que são mais lentos para mudar. Por outro lado, as organizações que usam departamentos de produtos são mais ágeis e podem ter um desempenho melhor em ambientes turbulentos. O tipo de funcionário que terá sucesso em cada estrutura também é diferente. Pesquisas mostram que quando os funcionários trabalham em departamentos de produtos em ambientes turbulentos, porque as atividades são diversas e complexas, seu desempenho depende de suas habilidades mentais gerais. Hollenbeck, J. R., Lua, h., Ellis, a. P. J., Oeste, b. J., & Ilgen, D. R (2002). Teoria da contingência estrutural e diferenças individuais: exame de ajuste externo e interno da equipe de pessoa. Jornal de Psicologia Aplicada, 87, 599–606.

Duas configurações: estruturas mecanicistas e orgânicas

Os diferentes elementos que compõem estruturas organizacionais na forma de formalização, centralização, número de níveis na hierarquia e departamentalização geralmente coexistem. Como resultado, podemos falar sobre duas configurações de estruturas organizacionais, dependendo de como esses elementos são organizados.

Estruturas mecanicistas estruturas que se assemelham a uma burocracia e são altamente formalizadas e centralizadas. são semelhantes às burocracias, pois são altamente formalizadas e centralizadas. A comunicação tende a seguir canais formais e os funcionários recebem descrições específicas de trabalho que delineando seus papéis e responsabilidades. As organizações mecanicistas geralmente são rígidas e resistem à mudança, tornando -as inadequadas por serem inovadoras e tomar medidas rápidas. Essas formas têm a desvantagem de inibir a ação empreendedora e desencorajar o uso da iniciativa individual por parte dos funcionários. As estruturas mecanicistas não apenas têm desvantagens para a inovação, mas também limitam a autonomia e a autodeterminação individuais, o que provavelmente levará a níveis mais baixos de motivação intrínseca no trabalho. Burns, t., & Stalker, M. G. (1961). O gerenciamento da inovação. Londres: Tavistock; Covin, J. G., & Slevin, D. P. (1988). A influência da estrutura organizacional. Journal of Management Studies, 25, 217-234; Schollhammer, h. (1982). Empreendedorismo corporativo interno. Englewood, NJ: Prentice Hall; Sherman, J. D., & Smith, H. eu. (1984). A influência da estrutura organizacional na motivação intrínseca versus extrínseca. Jornal da Academia de Gerenciamento, 27, 877-885; Slevin, d. P., & Covin, J. G. (1990). Malabarismo no estilo empreendedor e estrutura organizacional – como agir junto. Revisão de gerenciamento de Sloan, 31(2), 43–53. Apesar dessas desvantagens, as estruturas mecanicistas têm vantagens quando o ambiente é mais estável. A principal vantagem de uma estrutura mecanicista é sua eficiência. Portanto, em organizações que estão tentando maximizar a eficiência e minimizar os custos, as estruturas mecanicistas fornecem vantagens. Por exemplo, McDonald’S Corporation tem uma estrutura burocrática famosa na qual os empregos dos funcionários são altamente formalizados, com linhas claras de comunicação e descrições de trabalho muito específicas. Essa estrutura é uma vantagem para eles, porque permite McDonald’s para produzir um produto uniforme em todo o mundo a um custo mínimo. Além disso, as estruturas mecanicistas tendem a ser vantajosas para novos empreendimentos. Novos negócios geralmente sofrem com a falta de estrutura, ambiguidade do papel e incerteza. A presença de uma estrutura mecanicista demonstrou estar relacionada ao desempenho da empresa em novos empreendimentos. Seno, w. D., Mitsuhashi, h., & Kirsch, D. A. (2006). Revisitando queimaduras e perseguidores: estrutura formal e novo desempenho de empreendimentos em setores econômicos emergentes. Jornal da Academia de Gerenciamento, 49, 121–132.

Estruturas orgânicas flexíveis e descentralizadas estruturas com baixos níveis de formalização, onde as linhas de comunicação são mais fluidas e flexíveis. são estruturas flexíveis e descentralizadas com baixos níveis de formalização. As linhas de comunicação são mais fluidas e flexíveis. As descrições do trabalho dos funcionários são mais amplas e os funcionários são solicitados a desempenhar tarefas com base nas necessidades específicas da organização na época, bem como em seus próprios níveis de experiência. As estruturas orgânicas tendem a estar relacionadas a níveis mais altos de satisfação no trabalho por parte dos funcionários. Essas estruturas são propícias ao comportamento empresarial e à inovação. Burns, t., & Stalker, M. G. (1961). O gerenciamento da inovação. Londres: Tavistock; Covin, J. G., & Slevin, D. P. (1988). A influência da estrutura organizacional. Journal of Management Studies, 25, 217-234. Um exemplo de empresa que possui uma estrutura orgânica é 3M. A empresa está fortemente comprometida com a descentralização. Às 3m, existem quase 100 centros de lucro, com cada divisão se sentindo como uma pequena empresa. Cada gerente de divisão age de forma autônoma e é responsável por suas ações. À medida que as operações de cada divisão ficam muito grandes e um produto criado por uma divisão se torna lucrativo, a operação é fiada para criar uma unidade de negócios separada. Isso é feito para proteger a agilidade da empresa e a atmosfera de pequena empresa. Adair, j. (2007). Liderança para inovação: como organizar as idéias de criatividade e colheita de equipes. Londres: Kogan Page.

Formas contemporâneas de estruturas organizacionais

Organizações Matrix

Organizações Matrix um cruzamento entre uma estrutura funcional tradicional com uma estrutura de produto. Especificamente, os funcionários que se reportam aos gerentes de departamento também são reunidos para formar equipes de projeto ou produto. atravessar uma estrutura funcional tradicional com uma estrutura de produto. Especificamente, os funcionários que se reportam aos gerentes de departamento também são reunidos para formar equipes de projeto ou produto. Como resultado, cada pessoa se reporta a um gerente de departamento, bem como a um projeto ou gerente de produto. Nesta estrutura, os gerentes de produto têm controle e dizem sobre assuntos relacionados ao produto. As estruturas da matriz são criadas em resposta à incerteza e dinamismo do meio ambiente e a necessidade de dar atenção particular a produtos ou projetos específicos. Em vez de mudar completamente de uma estrutura baseada em produto, uma empresa pode utilizar uma estrutura de matriz para equilibrar os benefícios das estruturas funcionais tradicionais e baseadas em produtos e tradicionais.

O uso da estrutura da matriz em oposição aos departamentos de produtos pode aumentar a comunicação e a cooperação entre os departamentos, porque os gerentes de projeto precisarão coordenar suas ações com os gerentes de departamento. De fato, pesquisas mostram que a estrutura da matriz aumenta a frequência de comunicação informal e formal dentro da organização. Joyce, w. F. (1986). Organização Matrix: um experimento social. Jornal da Academia de Gerenciamento, 29, 536–561. As estruturas da matriz também têm o benefício de fornecer respostas rápidas a problemas técnicos e demandas de clientes. A existência de um gerente de projeto mantém o foco no produto ou serviço que está sendo fornecido.

Apesar desses benefícios potenciais, as estruturas da matriz não estão sem custos. Em uma matriz, cada funcionário se reporta a pelo menos dois ou mais gerentes. Em outras palavras, a organização Matrix viola a unidade de comando uma situação em que cada pessoa se reporta a um único gerente. As organizações tradicionais são baseadas no princípio da unidade de comando, enquanto as organizações matriciais não seguem esse princípio. princípio que geralmente prevalece nas organizações tradicionais. Em organizações com unidade de comando, cada pessoa se reporta a um único gerente. Como resultado, a comunicação flui através de linhas previsíveis e coordenação é mais fácil. Como as organizações matriciais não seguem a unidade de comando, esta é uma situação pronta para o conflito. Como vários gerentes são responsáveis ​​por orientar os comportamentos de cada funcionário, pode haver lutas de poder ou guerras de território entre os gerentes. Os gerentes são mais interdependentes em comparação com uma estrutura tradicional ou baseada em produtos, e precisarão gastar mais esforço coordenando seu trabalho. Do funcionário’perspectiva, há potencial para conflitos interpessoais com os membros da equipe e também com os líderes. A presença de vários líderes pode criar conflitos de papel. A necessidade de trabalhar com uma equipe composta por funcionários com diferentes antecedentes funcionais aumenta o potencial de conflito de tarefas no trabalho. Ford, r. C., & Randolph, W. A. (1992). Estruturas multifuncionais: uma revisão e integração da organização da matriz e gerenciamento de projetos. Journal of Management, 18, 267–294. Resolver esses problemas exigirá muita paciência e proatividade por parte do funcionário.

Um exemplo de estrutura de matriz em uma empresa de desenvolvimento de software. Analistas de negócios, desenvolvedores e testadores Relatório a um gerente de departamento funcional e a um gerente de projeto simultaneamente.

A estrutura da matriz é usada em muitas empresas de tecnologia da informação envolvidas no desenvolvimento de software. Veja o exemplo de uma estrutura matricial para uma empresa de TI apresentada na figura a seguir. Nike inc. é outra empresa que utiliza a organização Matrix com sucesso. A introdução de novos produtos é uma tarefa compartilhada por gerentes regionais e gerentes de produto. Embora os gerentes de produto sejam responsáveis ​​por decidir como lançar um produto, os gerentes regionais podem fazer modificações com base na região. Anand, n., & Daft, r. eu. (2007). Qual é o design da organização certa? Dinâmica organizacional, 36(4), 329-344.

OB Caixa de ferramentas: gerenciado por uma multidão

Devido ao uso generalizado de estruturas da matriz e formas organizacionais semelhantes, você pode achar que está se reportando a vários chefes em oposição a apenas um. Aqui está o que você pode fazer para fazer com que essa situação funcione mais suavemente para todos os envolvidos:

• Não assuma que ter vários chefes é necessariamente uma coisa ruim! Sim, há mais oportunidades para sobrecarga de função e conflitos de papéis, mas também há mais chances de aprender com várias pessoas seniores. Isso pode ser uma ótima experiência de aprendizado.
• Certifique -se de que todos os seus gerentes estejam familiarizados com sua carga geral de trabalho. Um desafio de ter vários chefes é que você pode acabar com muito trabalho, porque eles podem colocar expectativas em você sem verificar um com o outro. Por exemplo, você pode postar seu “pendência” Liste em uma placa da web ou em um quadro branco em seu escritório para que eles acompanhem.
• Fazer conflitos conhecidos pelos gerentes. Outro desafio é o potencial de conflito de papéis. Se os gerentes não estão coordenando entre si, eles podem colocar expectativas contraditórias em você. Além disso, mantenha bons registros de todos os e-mails e CC todos os gerentes relevantes em conversas que são pertinentes para eles.
• Não tenha medo de solicitar uma reunião com todos os seus gerentes e potencialmente com seus próprios gerentes se você chegar a um impasse. Essa estrutura coloca desafios sérios de comunicação e coordenação em todos os envolvidos, e ter reuniões pode limpar o ar.
• Faça um esforço para estabelecer uma relação eficaz com cada gerente. Quando você tem vários chefes, você precisará gerenciar boas relações com cada um deles.
• Você precisa entender os estilos de cada gerente e variar seu estilo com cada. Alguns podem apreciar atualizações frequentes sobre tudo o que você está fazendo, enquanto outros podem julgá -lo com base apenas em resultados finais. Faça um esforço para entender seus estilos e não assuma que algo que funciona com um funcionará com o outro.
• Estar ciente dos relacionamentos entre esses gerentes também. Nunca reclame de um para o outro. Além disso, esteja ciente de que, se dois gerentes realmente não gostam, sendo muito amigável com um na presença do outro, pode afetar suas relações com o outro.

Fontes: adaptado das informações em Frings, C. S. (2002, agosto). Perguntas e respostas à gerência: Respondendo suas perguntas em vários chefes e não seguindo o procedimento operacional padrão. Observador do Laboratório Médico, 34(8), 24–25; Hymowitz, c. (2003, 12 de agosto). Os gerentes de repente têm que responder a uma multidão de chefes. Wall Street Journal, B1; McCune, J. (2006, agosto a setembro). Vários chefes várias direções. Office Pro, 66(6), 10–14.

Organizações sem limites

Organização sem limites Um termo cunhado por Jack Welch, da GE, e refere -se a uma organização que elimina barreiras tradicionais entre departamentos, bem como barreiras entre a organização e o ambiente externo. é um termo cunhado por Jack Welch, da General Electric Company e refere -se a uma organização que elimina barreiras tradicionais entre departamentos, bem como barreiras entre a organização e o ambiente externo. Muitos tipos diferentes de organizações sem limites existem. Uma forma é a organização modular, uma organização em que todas as funções não essenciais são terceirizadas. onde todas as funções não essenciais são terceirizadas. A idéia por trás desse formato é manter apenas as funções estratégicas e geradoras de valor internamente, enquanto o restante das operações é terceirizado para muitos fornecedores. Um exemplo de empresa fazendo isso é Toyota. Ao gerenciar relacionamentos com centenas de fornecedores, a Toyota alcança eficiência e qualidade em suas operações. Alianças estratégicas Uma forma de design sem limites, onde duas ou mais empresas encontram uma área de colaboração e combinam seus esforços para criar uma parceria que seja benéfica para ambas as partes. constituir outra forma de design sem limites. Aqui, semelhante a uma joint venture, duas ou mais empresas encontram uma área de colaboração e combinam seus esforços para criar uma parceria que seja benéfica para ambas as partes. Nesta forma, os limites tradicionais entre dois concorrentes podem ser quebrados. Como exemplo, a Starbucks Corporation formou uma parceria de grande sucesso com a PepsiCo Inc. Para comercializar suas bebidas frias de Frappuchino. A Starbucks tem reconhecimento imediato de marca nessa bebida fria de café, mas seu desejo de capturar espaço nas prateleiras nos supermercados exigia conhecimento e experiência de marketing que a Starbucks não possuía na época. Ao fazer parceria com a PepsiCo, a Starbucks ganhou uma importante partida no marketing e distribuição deste produto. Finalmente, organizações sem limites podem envolver a eliminação das barreiras que separam funcionários, como camadas de gerenciamento tradicionais ou paredes entre diferentes departamentos. Estruturas como equipes de auto-gerenciamento criam um ambiente em que os funcionários coordenam seus esforços e mudam seus próprios papéis para atender às demandas da situação, em vez de insistir que algo é “não é meu trabalho.” Dess, G. G., Rasheed, a. M. A., McLaughlin, k. J., & Priem, R. eu. (1995). A nova arquitetura corporativa. Academia de Executivo de Gerenciamento, 9(3), 7-18; Rosenbloom, b. (2003). Marketing multicanal e a cadeia de valor de varejo. Thexis, 3, 23–26.

Organizações de aprendizado

Uma organização de aprendizagem Uma organização em que adquirir conhecimento e mudar de comportamento como resultado do conhecimento recém -adquirido faz parte de uma organização’s design. é aquele em que adquirir conhecimento e mudar o comportamento como resultado do conhecimento recém -adquirido faz parte de uma organização’s design. Nessas estruturas, experimentar, aprender coisas novas e refletir sobre novos conhecimentos são as normas. Ao mesmo tempo, existem muitos procedimentos e sistemas em vigor que facilitam o aprendizado no nível organizacional.

Em organizações de aprendizagem, a experimentação e os testes potencialmente melhores métodos operacionais são incentivados. Isso é verdade não apenas em resposta a ameaças ambientais, mas também como uma maneira de identificar oportunidades futuras. A 3M é uma empresa que institucionalizou experimentando novas idéias na forma de permitir que cada engenheiro passasse um dia por semana trabalhando em um projeto pessoal. Na IBM Corporation, isso é alcançado com gerentes de negócios de grande sucesso e colocando -os no comando de oportunidades de negócios emergentes (EBOs). A IBM é uma empresa que não tem dificuldade em apresentar novas idéias, como evidenciado pelo número de patentes que mantém. No entanto, comercializar essas idéias tem sido um problema no passado, devido a uma ênfase nos resultados de curto prazo. Para mudar essa situação, a empresa começou a experimentar a idéia de eBos. Ao estabelecer uma estrutura na qual o fracasso é tolerado e a tomada de riscos é incentivada, a empresa deu um grande passo para se tornar uma organização de aprendizado. Deutschman, a. (2005, março). Construindo um melhor gambá. Empresa rápida, 92, 68–73.

As organizações de aprendizagem também são boas em aprender com a experiência, seja por conta própria ou com os concorrentes’. Para aprender com os erros do passado, as empresas conduzem uma análise completa deles. Algumas empresas optam por realizar reuniões retrospectivas formais para analisar os desafios encontrados e as áreas para melhorias. Para aprender com outras pessoas, essas empresas estudam vigorosamente concorrentes, líderes de mercado em diferentes setores, clientes e clientes. Ao benchmarking contra as melhores práticas da indústria, eles constantemente procuram maneiras de melhorar suas próprias operações. As organizações de aprendizado também são boas em estudar hábitos do cliente para gerar idéias. Por exemplo, a Xerox Corporation usa os antropólogos para entender e obter informações sobre como os clientes estão realmente usando seus produtos do escritório. Garvin, d. A. (1993, julho -agosto). Construindo uma organização que aprende. Harvard Business Review, 71(4), 78–91. Ao usar essas técnicas, as organizações de aprendizado facilitam a inovação e facilitam a obtenção de mudanças organizacionais.

Takeaway -chave

O grau em que uma empresa é centralizada e formalizada, o número de níveis na hierarquia da empresa e o tipo de departamento que a empresa usa são elementos -chave de uma empresa’S estrutura. Esses elementos da estrutura afetam o grau em que a empresa é eficaz e inovadora, bem como atitudes e comportamentos dos funcionários no trabalho. Esses elementos se reúnem para criar estruturas mecanicistas e orgânicas. As estruturas mecanicistas rígidas e burocráticas ajudam as empresas a alcançar a eficiência, enquanto as estruturas orgânicas, que são descentralizadas e flexíveis, ajudam as empresas a alcançar a inovação. O ambiente em mudança das organizações cria a necessidade de formas mais recentes de organização. As estruturas da matriz são um cruzamento entre estruturas divisionais funcionais e baseadas em produtos. Eles facilitam o fluxo de informações e reduzem o tempo de resposta aos clientes, mas têm desafios, porque cada funcionário se reporta a vários gerentes. As organizações sem limites obscurecem os limites entre os departamentos ou os limites entre a organização focal e outros no ambiente. Essas organizações podem assumir a forma de uma organização modular, aliança estratégica ou equipes de auto-gerenciamento. Organizações de aprendizado institucionalizam experimentação e benchmarking.

Exercícios

1. Quais são as vantagens e desvantagens da descentralização?
2. Tudo o mais sendo igual, você prefere trabalhar em uma organização alta ou plana? Por que?
3. Quais são as vantagens da departamento por produto?
4. Você já relatou a mais de um gerente? Quais foram os desafios de tal situação?
5. O que você acha que são as vantagens e desvantagens de serem empregadas por uma organização sem limites?
6. O que as organizações podem fazer para institucionalizar o aprendizado organizacional? Quais práticas e políticas ajudariam na aquisição e retenção de conhecimento?

Gerenciamento da matriz: não é uma estrutura, um estado de espírito

Gerentes de nível superior em muitos de hoje’As empresas líderes estão perdendo o controle de suas empresas. O problema não é que eles julgaram mal as demandas criadas por um ambiente cada vez mais complexo e uma taxa acelerada de mudança ambiental, nem mesmo que não tenham falhado em desenvolver estratégias apropriadas para os novos desafios. O problema é que […]

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Gerentes de nível superior em muitos de hoje’As empresas líderes estão perdendo o controle de suas empresas. O problema não é que eles julgaram mal as demandas criadas por um ambiente cada vez mais complexo e uma taxa acelerada de mudança ambiental, nem mesmo que não tenham falhado em desenvolver estratégias apropriadas para os novos desafios. O problema é que suas empresas são organizacionais de realizar as estratégias sofisticadas que desenvolveram. Nos últimos 20 anos, o pensamento estratégico superou em muito as capacidades organizacionais.

Durante a década de 1980, as empresas de todos os lugares redefiniam suas estratégias e reconfigurando suas operações em resposta a desenvolvimentos como a globalização dos mercados, a intensificação da concorrência, a aceleração dos ciclos de vida do produto e a crescente complexidade de relacionamentos com fornecedores, clientes, funcionários, governos e até competitores. Mas enquanto as empresas lutavam com essas mudanças nas realidades ambientais, muitas caíram em uma das duas armadilhas – uma estratégica, uma estrutura.

A armadilha estratégica era implementar soluções simples e estáticas para problemas complexos e dinâmicos. A isca era frequentemente um consultor’S música de sirene prometendo simplificar ou pelo menos minimizar a complexidade e descontinuidade. Apesar das novas demandas de limites sobrepostos da indústria e de correntes de valor agregado muito alteradas, os gerentes foram prometidos com sucesso se o fizessem “Fique com o tricô deles.” Em uma economia política internacional rapidamente em mudança, eles foram solicitados a controlar operações dispersas no exterior e se concentrar nos mercados da Triad e em um ambiente competitivo cada vez mais complexo e sofisticado, foram incentivados a escolher entre estratégias genéricas alternativas – baixo custo ou diferenciação.

No entanto, a realidade estratégica para a maioria das empresas era que tanto seus negócios quanto seu ambiente realmente eram mais complexo, enquanto as soluções propostas costumavam ser simples, até simplistas. A companhia telefônica tradicional que se apegou ao tricô foi pisoteada por concorrentes que redefiniram suas estratégias em resposta a novas tecnologias que ligam telecomunicações, computadores e equipamentos de escritório em um único sistema integrado. A Companhia de Nozes Pacotados que se concentrou nos mercados da Triad descobriu rapidamente que a Europa, o Japão e os Estados Unidos eram epicentros de atividades competitivas globais, com riscos mais altos e lucros mais finos do que os mercados mais protegidos e menos competitivos, como Austrália, Turquia e Brasil. A empresa de eletrônicos de consumo que adotou uma estratégia genérica ou se viu enfrentando concorrentes capazes de desenvolver recursos de custo e diferenciação ao mesmo tempo.

Nos últimos anos, à medida que mais e mais gerentes reconheceram a simplificação excessiva como uma armadilha estratégica, eles começaram a aceitar a necessidade de gerenciar a complexidade, em vez de procurar minimizá -la. Essa percepção, no entanto, levou muitos a uma armadilha organizacional igualmente ameaçadora quando concluíram que a melhor resposta a requisitos estratégicos cada vez mais complexos era cada vez mais complexos estruturas organizacionais.

A solução organizacional óbvia para estratégias que exigiam recursos múltiplos e simultâneos de gerenciamento era a estrutura da matriz que se tornou tão elegante no final dos anos 70 e no início dos anos 80. Suas relações de relatórios paralelas reconheceram as diversas necessidades conflitantes dos grupos de gerenciamento funcional, de produtos e geográficos e forneceram um mecanismo formal para resolvê-los. Seus múltiplos canais de informação permitiram à organização capturar e analisar a complexidade externa. E suas responsabilidades sobrepostas foram projetadas para combater o paroquialismo e aumentar a flexibilidade na empresa’Resposta à mudança.

Na prática, no entanto, a matriz se mostrou quase incontrolável – especialmente em um contexto internacional. Relatórios duplos levaram a conflitos e confusão; A proliferação de canais criou logjams informativos como uma proliferação de comitês e relatórios atolavam a organização; e responsabilidades sobrepostas produziram batalhas de grama e perda de responsabilidade. Separados por barreiras de distância, linguagem, tempo e cultura, os gerentes acharam praticamente impossível esclarecer a confusão e resolver os conflitos.

Em retrospectiva, as armadilhas estratégicas e estruturais parecem simples o suficiente para evitar, então é preciso se perguntar por que tantos gerentes gerais experientes caíram neles. Grande parte da resposta está na maneira como tradicionalmente pensamos sobre o gerente geral’papel. Durante décadas, vimos o gerente geral como Guru estratégico e principal arquiteto organizacional principal. Mas, à medida que o clima competitivo se torna menos estável e menos previsível, é mais difícil para uma pessoa sozinha ter sucesso nesse grande papel visionário. Da mesma forma, como a estrutura formal e hierárquica dá lugar às redes de relações pessoais que funcionam através de canais informais de comunicação horizontal, a imagem da alta gerência em um escritório de canto isolado caixas e linhas em um gráfico da organização se torna cada vez mais anacrônico.

Paradoxalmente, à medida que estratégias e organizações se tornam mais complexas e sofisticadas, os gerentes gerais de alto nível estão começando a substituir sua concentração histórica nas grandes questões de estratégia e estrutura, com foco nos detalhes do gerenciamento de pessoas e processos. O requisito estratégico crítico é não conceber o plano mais engenhoso e bem coordenado, mas criar o processo estratégico mais viável e flexível; A principal tarefa organizacional não é projetar a estrutura mais elegante, mas capturar recursos individuais e motivar toda a organização a responder cooperativamente a um ambiente complicado e dinâmico.

Construindo uma organização

Embora os pensadores de negócios tenham escrito muito sobre inovação estratégica, eles prestaram muito menos atenção aos desafios organizacionais que o acompanham. No entanto, muitas empresas permanecem presas na armadilha de complexidade estrutural que paralisa sua capacidade de responder de maneira rápida ou flexível aos novos imperativos estratégicos.

Para as empresas que adotaram estruturas de matriz, o problema não estava da maneira como definiram a meta. Eles reconheceram corretamente a necessidade de uma organização multidimensional para responder à crescente complexidade externa. O problema era que eles definiram seus objetivos organizacionais em termos puramente estruturais. No entanto, o termo estrutura formal descreve apenas a organização’s Anatomia básica. As empresas também devem se preocupar com a fisiologia organizacional – os sistemas e relacionamentos que permitem que a força vital da informação flua através da organização. Eles também precisam desenvolver uma psicologia organizacional saudável – as normas, valores e crenças compartilhadas que moldam a maneira como os gerentes individuais pensam e agem.

As empresas que se enquadram na armadilha organizacional assumiram que a mudança de sua estrutura formal (anatomia) forçaria mudanças nas relações interpessoais e nos processos de decisão (fisiologia), que por sua vez remodelariam as atitudes e ações individuais dos gerentes (psicologia).

Mas como muitas empresas descobriram, reconfigurar a estrutura formal é um instrumento contundente e às vezes brutal de mudança. Uma nova estrutura cria laços gerenciais novos e presumivelmente mais úteis, mas isso pode levar meses e, muitas vezes, evoluir para evoluir relacionamentos eficazes de geração de conhecimento e tomada de decisão. E como os novos requisitos de trabalho vão frustrar, alienar ou simplesmente sobrecarregar tantos gerentes, mudanças nas atitudes e comportamentos individuais provavelmente levarão ainda mais tempo.

À medida que as empresas lutam para criar capacidades organizacionais que refletem em vez de diminuir a complexidade ambiental, bons gerentes gradualmente param de procurar o modelo estrutural ideal para impor à empresa de cima para baixo. Em vez disso, eles se concentram no desafio de construir um conjunto apropriado de atitudes e habilidades dos funcionários e vinculá -las com processos e relacionamentos cuidadosamente desenvolvidos. Em outras palavras, eles começam a se concentrar na construção da organização, em vez de simplesmente instalar uma nova estrutura.

De fato, as empresas que têm mais sucesso no desenvolvimento de organizações multidimensionais começam no extremo da sequência de anatomia-fisiologia-psicologia. Seu primeiro objetivo é alterar a psicologia organizacional – as amplas crenças e normas corporativas que moldam os gerentes’ percepções e ações. Então, enriquecendo e esclarecendo os processos de comunicação e decisão, as empresas reforçam essas mudanças psicológicas com melhorias na fisiologia organizacional. Somente mais tarde eles se consolidam e confirmam seu progresso realinhando a anatomia organizacional através de mudanças na estrutura formal.

Nenhuma empresa que conhecemos descobriu uma maneira rápida ou fácil de mudar sua psicologia organizacional para remodelar o entendimento, identificação e comprometimento de seus funcionários. Mas encontramos três características principais comuns àquelas que gerenciaram a tarefa com mais eficiência:

1. Eles desenvolveram e comunicaram uma visão corporativa clara e consistente.

2. Eles gerenciaram efetivamente as ferramentas de recursos humanos para ampliar as perspectivas individuais e desenvolver a identificação com objetivos corporativos.

3. Eles integraram o pensamento e as atividades individuais na ampla agenda corporativa por um processo que chamamos de cooptação.

Construindo uma visão compartilhada

Talvez a principal razão pela qual os gerentes de empresas grandes e complexas se apegam a atitudes paroquiais seja que seu quadro de referência seja limitado por suas responsabilidades específicas. A maneira mais segura de quebrar essa insularidade é desenvolver e comunicar um bom senso de propósito corporativo que se estende a todos os cantos da empresa e dá contexto e significado a cada gerente’são papéis e responsabilidades específicas. Não estamos falando de um slogan, por mais cativante e pontudo. Estamos falando de uma visão da empresa, que deve ser criada e articulada com clareza, continuidade e consistência. Estamos falando de clareza de expressão que torna os objetivos da empresa compreensíveis e significativos; continuidade de propósito que ressalta sua importância duradoura; e consistência de aplicação entre unidades de negócios e limites geográficos que garantem uniformidade em toda a organização.

Clareza

Existem três chaves para a clareza em uma visão corporativa: simplicidade, relevância e reforço. Nec’s integração de computadores e comunicações – C & C – provavelmente é o melhor exemplo único de como a simplicidade pode tornar uma visão mais poderosa. A alta gerência aplicou o conceito de C&C com tanta eficácia que descreve a empresa’S Foco nos negócios, define sua fonte distinta de vantagem competitiva sobre grandes empresas como a IBM e a AT&T e resume seus imperativos estratégicos e organizacionais.

A segunda chave, relevância, significa vincular objetivos amplos a agendas concretas. Quando Wisse Dekker se tornou CEO da Philips, sua principal preocupação estratégica era o problema de competir com o Japão. Ele afirmou esse desafio em termos marciais – o u.S. abandonou o campo de batalha; Philips era agora a Europa’Última defesa contra empresas de eletrônicos japoneses insurgentes. Concentrando a empresa’Atenção não apenas em Philips’S Sobrevivência corporativa, mas também sobre a proteção dos interesses nacionais e regionais, Dekker aumentou o senso de urgência e comprometimento de uma maneira que legitimou os esforços de corte de custos, impulsionou uma extensa racionalização das operações da planta e inspirou um novo nível de conquistas de vendas.

A terceira chave para a clareza é a alta gerência’S reforço, elaboração e interpretação contínuas da visão principal para impedir que ela se torne obsoleta ou abstrata. O fundador Konosuke Matsushita desenvolveu uma grande visão de 250 anos para sua empresa, mas ele também conseguiu dar relevância imediata. Ele resumiu sua mensagem geral no “Sete espíritos de Matsushita,” ao qual ele se referiu constantemente em suas declarações políticas. Todo mês de janeiro, ele teve a empresa’Os objetivos operacionais de um ano em seu conceito abrangente para produzir um tema anual que ele capturou em um slogan. Por toda a loftidade de seu conceito de propósito corporativo, ele deu a seus gerentes orientação imediata e concreta na implementação de Matsushita’S objetivos.

Continuidade

Apesar das mudanças de liderança e ajustes contínuos em prioridades de negócios de curto prazo, as empresas devem permanecer comprometidas com o mesmo conjunto principal de objetivos estratégicos e valores organizacionais. Sem essa continuidade, a visão unificadora também pode ser expressa em termos de metas trimestrais.

Era General Electric’S Falta desse tipo de continuidade que levou à erosão de sua posição antes formidável em aparelhos elétricos em muitos países. Durante um período de 20 anos e sob sucessivos CEOs, a empresa’A estratégia internacional de produtos de consumidor nunca permaneceu a mesma por muito tempo. Da construção localmente responsiva e auto-suficiente “mini-ges” Em cada mercado, a empresa recorreu a uma política de desenvolver fontes offshore de baixo custo, que eventualmente evoluíram para uma estratégia de fato de terceirização internacional. Finalmente, após a aquisição da RCA, GE’A estratégia de eletrônicos de consumo fez outra face e focada na construção de escala centralizada para defender a participação doméstica. Enquanto isso, a estratégia de produto dentro dessa ênfase comercial em mudança era instável. A subsidiária brasileira, por exemplo, construiu seus negócios de TV na década de 1960 até que foi instruído a parar; No início dos anos 1970, enfatizou grandes aparelhos até o financiamento negado, depois se concentrou em utensílios domésticos até que a empresa controladora vendeu esse negócio. Em duas décadas, a GE dissipou completamente sua franquia dominante no Brasil’s Mercado de produtos elétricos.

A Unilever, por outro lado, assumiu um compromisso duradouro com sua subsidiária brasileira, apesar das mudanças voláteis no Brasil’s clima de negócios. O presidente da empresa, Floris Maljers. “Naquelas partes do mundo,” Ele comentou, “Você segue suas dicas de gerenciamento da maneira como eles dançam. O método de gerenciamento samba é dois passos para a frente e um passo atrás.” A Unilever Build – Dois avanços e um passo atrás – um negócio lucrativo de US $ 300 milhões em uma economia em rápido crescimento, com 130 milhões de consumidores, enquanto seus concorrentes de Wallflower nunca se aventuraram no chão.

Consistência

A terceira tarefa para a alta gerência na comunicação de propósitos estratégicos é garantir que todos na empresa compartilhem a mesma visão. O custo da inconsistência pode ser horrível. Sempre produz confusão e, em casos extremos, pode levar ao caos total, com diferentes unidades da organização que buscam agendas que são mutuamente debilitantes.

Philips é um bom exemplo de empresa que, por um tempo, perdeu sua consistência de propósito corporativo. Como legado de sua decisão de guerra de dar uma autonomia legal de unidades no exterior, a administração há muito tempo teve dificuldade em convencer a Philips North American Philips (NAP) a desempenhar um papel de apoio na empresa controladora’s Estratégias globais. O problema veio à tona com a introdução de Philips’s Tecnologicamente o sistema de gravação de videocassete de primeira classe, o V2000. Apesar da considerável pressão da sede mundial na Holanda, o NAP se recusou a lançar o sistema, argumentando que a Sony’S Sistema Beta e Matsushita’O formato S VHS estava muito bem estabelecido e tinha vantagens de custo, características e apoios de sistema que a Philips não poderia’t corresponde. Bastando sua independência legal e autonomia gerencial, a NAP Management decidiu adquirir produtos de seus concorrentes japoneses e comercializá -los sob seu nome de marca Magnavox. Como resultado, a Philips não conseguiu construir a eficiência e a credibilidade necessária para desafiar o domínio japonês do negócio de videocassete.

A maioria das inconsistências envolve diferenças entre o que os gerentes de diferentes unidades operacionais vêem como a empresa’s Os principais objetivos. Às vezes, no entanto, diferentes líderes corporativos transmitem diferentes visões de prioridades e propósitos gerais. Quando isso decorre de baixa comunicação, pode ser consertado. Quando’é resultado de desacordo fundamental, o problema é realmente sério, como ilustrado por ITT’S Problemas no desenvolvimento de seu sistema estrategicamente vital 12 Equipamento de comutação. Diferenças contínuas entre o chefe da organização europeia e a empresa’S Diretor de Tecnologia sobre a localização e a filosofia do esforço de desenvolvimento levou a confusão e conflito em toda a empresa. O resultado foi desastroso. A ITT teve dificuldade em transferir a tecnologia vital para todos os limites da unidade e, por isso. Esses problemas acabaram levando a empresa a vender seu principal negócio de telecomunicações para um concorrente.

Mas formulando e comunicando uma visão-não importa o quão claro, duradouro e consistente-não seja bem-sucedido, a menos que os funcionários individuais sub-padrão e aceitem a empresa’s Metas e objetivos declarados. Os problemas nesse nível estão mais relacionados à receptividade do que à comunicação. O desenvolvimento de entendimento e aceitação individuais é um desafio para uma empresa’s práticas de recursos humanos.

Desenvolvimento de Recursos Humanos

Enquanto os principais gerentes reconhecem universalmente sua responsabilidade pelo desenvolvimento e alocação de uma empresa’S Sconoms ativos e recursos, seu foco em finanças e tecnologia geralmente ofuscam a tarefa de desenvolver o recurso mais escasso de todos – gerentes acessíveis. Mas se houver uma chave para recuperar o controle de empresas que operam em ambientes de mudança rápida, é a capacidade da alta gerência de transformar as percepções, capacidades e relacionamentos de gerentes individuais nos blocos de construção da organização.

Um problema difundido em empresas cujos líderes não têm essa habilidade – ou não conseguem exercitá -la – está fazendo com que os gerentes vejam como suas responsabilidades específicas se relacionam com a ampla visão corporativa. A crescente complexidade externa e a sofisticação estratégica aceleraram o crescimento de um quadro de especialistas que são fisicamente e organizativos isolados um do outro, e a tarefa de lidar com seu consequente paroquialismo não deve ser delegado à equipe de escritório que administra estruturas salariais e programas de benefício. Os principais gerentes dentro e fora da função de recursos humanos devem ser líderes no recrutamento, desenvolvimento e atribuição da empresa’s talento humano vital.

Recrutamento e seleção

O primeiro passo para gerenciar com sucesso a complexidade é explorar toda a gama de talentos disponíveis. É um erro grave permitir desequilíbrios históricos na nacionalidade ou antecedentes funcionais do grupo de gerenciamento para restringir a contratação ou a promoção subsequente. Hoje’s Global Marketplace, Limites de recrutamento orientados no país Limites uma empresa’a capacidade de capitalizar seu conjunto mundial de habilidades de gerenciamento e influenciar seus processos de tomada de decisão.

Depois de décadas de nomeação rotineiramente de gerentes de suas operações domésticas para posições-chave em subsidiárias no exterior, a Procter & Gamble percebeu que a prática não apenas trabalhava contra a sensibilidade às culturas locais-uma lição levada para casa por vários gerentes de marketing no Japão-mas também subutilizou bastante seu pool de alto potencial não americano no Japão. (Felizmente, nossos estudos apresentaram poucas empresas tão míopes quanto uma que fez tarefas no exterior com base em pobre desempenho, porque os mercados estrangeiros foram considerados “não tão difícil quanto o ambiente doméstico.”)

As empresas não apenas devem aumentar o pool de pessoas disponíveis para posições -chave, mas também devem desenvolver novos critérios para escolher aqueles que têm mais probabilidade de ter sucesso. Como o sucesso passado não é mais uma qualificação suficiente para tarefas de nível sênior cada vez mais sutis, sensíveis e imprevisíveis, a alta gerência deve se envolver em um processo de seleção mais discriminador. Em Matsushita, a alta gerência seleciona candidatos a tarefas internacionais com base em um conjunto abrangente de características pessoais, expressa por simplicidade no acrônimo Smile: Specialty (a habilidade, capacidade ou conhecimento necessário); capacidade de gerenciamento (particularmente capacidade motivacional); flexibilidade internacional (vontade de aprender e capacidade de se adaptar); instalação de idiomas; e Endeavor (vitalidade, perseverança diante da dificuldade). Esses atributos são notavelmente semelhantes aos direcionados pela NEC e Philips, onde os principais executivos também estão envolvidos no processo de seleção de nível sênior.

Treinamento e desenvolvimento

Uma vez identificados os candidatos de nível superior apropriados, o próximo desafio é desenvolver seu potencial. Os esforços de desenvolvimento mais bem-sucedidos têm três objetivos que os levam muito além dos objetivos de construção de habilidades dos programas de treinamento clássicos: inculcar uma visão comum e valores compartilhados; ampliar as perspectivas e capacidades de gerenciamento; e desenvolver contatos e moldar relacionamentos de gerenciamento.

Para construir visão e valores comuns, os funcionários de colarinho branco da Matsushita passam boa parte de seus primeiros seis meses no que a empresa chama “Treinamento cultural e espiritual.” Eles estudam o credo da empresa, o “Sete espíritos de Matsushita,” e a filosofia de Konosuke Matsushita. Então eles aprendem a traduzir essas lições internalizadas em comportamento diário e até decisões operacionais. Exercícios de construção de cultura tão intensivos quanto Matsushita’S às vezes são descartados como práticas japonesas inatas que não funcionariam em outras sociedades, mas, de fato, a Philips tem uma prática de treinamento de nível básico (chamado “Treinamento de coesão da organização”), assim como o Unilever (chamado, direto, “doutrinação”).

O segundo objetivo – perspectivas de gerenciamento de abordagem – é essencialmente uma questão de ensinar às pessoas como gerenciar a complexidade, em vez de apenas dar espaço a isso. Para reverter uma tradição longa e pesada de administrar suas operações com equipes de gerenciamento de duas e três cabeças de especialistas técnicos, comerciais e às vezes administrativos separados, a Philips pediu ao seu grupo de treinamento e desenvolvimento para despecializar os estagiários de alta gerência. Ao complementar seu cardápio tradicional de cursos especializados e programas funcionais com treinamento em gerenciamento geral mais intensivo, a Philips conseguiu começar a substituir as equipes onipresentes por chefes de negócios únicos que também apreciaram e respeitaram pontos de vista especializados.

O objetivo final – desenvolvendo contatos e relacionamentos – é muito mais do que um subproduto incidental do bom desenvolvimento da gestão, como sugerem os comentários de um gerente de pessoal sênior da Unilever: “Reunindo gerentes de diferentes países e empresas em quatro acres [Unilever’S International Management-Treating College], construímos contatos e criamos laços que nunca poderíamos alcançar por outros meios. A empresa gasta tanto em treinamento quanto em P&D, não apenas por causa do efeito direto que tem sobre as habilidades e conhecimentos de atualização, mas também porque desempenha um papel central na doutrina dos gerentes em um clube da Unilever, onde relacionamentos pessoais e contatos informais são muito mais poderosos que os sistemas e estruturas formais.”

Gestão de caminho de carreira

Embora o recrutamento e o treinamento sejam extremamente importantes, as empresas mais eficazes reconhecem que a melhor maneira de desenvolver novas perspectivas e frustrar o paroquialismo em seus gerentes é através da experiência pessoal. Ao mover gerentes selecionados entre funções, empresas e unidades geográficas, uma empresa incentiva a fertilização cruzada de idéias, bem como a flexibilidade e a amplitude da experiência que permitem que os gerentes lidem com complexidade e saem no topo.

A Unilever está comprometida com o desenvolvimento de seus recursos humanos como um meio de alcançar uma vantagem competitiva durável. Já na década de 1930, a empresa estava recrutando e desenvolvendo funcionários locais para substituir os gerentes de pais da empresa que estavam administrando a maior parte de suas subsidiárias no exterior. Em uma prática que passou a ser conhecida como “-Ização,” A empresa se comprometeu com a indiana de sua empresa indiana, a australização de sua empresa australiana, e assim por diante.

Embora encantado com o novo talento que começou a subir na organização, a administração logo percebeu que, reduzindo a transferência de gerentes de pais-comnomia no exterior, diluiu a cola poderosa que uniu diversos grupos organizacionais e operações dispersas vinculadas vinculadas. A resposta foi formalizando uma segunda fase do processo. Enquanto continuava com a indiana, por exemplo, a Unilever adicionou programas destinados ao “UnileVeration” de seus gerentes indianos.

Além de trazer de 300 a 400 gerentes para quatro acres a cada ano, a Unilever normalmente possui 100 a 150 de seus gerentes mais promissores no exterior em tarefas de trabalho de curto e longo prazo na sede corporativa. Esta política não apenas traz perspectivas novas e próximas ao mercado à tomada de decisão corporativa, mas também oferece aos gerentes visitantes um forte senso de Unilever’S Visão estratégica e valores organizacionais. Nas palavras de um dos expatriados nos escritórios corporativos, “A experiência inicia você no Clube da Unilever e nas normas, valores e comportamentos claros que distinguem nosso povo – tanto que realmente acreditamos que podemos identificar outro gerente da Unilever em qualquer lugar do mundo.”

Além disso, a empresa transfere cuidadosamente a maioria desses indivíduos de alto potencial através de uma variedade de posições funcionais, de produtos e geográficas diferentes, geralmente girando a cada dois ou três anos. Mais importante, a alta gerência rastreia cerca de 1.000 dessas pessoas – algumas 5 % da Unilever’s Grupo de Gerenciamento Total – que, à medida que eles passam pela empresa, forjam uma rede informal de contatos e relacionamentos centrais para a Unilever’s Tomada de decisão e processos de troca de informações.

A ampliação das perspectivas e relacionamentos dos principais gerentes como a Unilever fez é uma boa maneira de desenvolver a identificação com a missão corporativa mais ampla. Mas um amplo senso de identidade não é suficiente. Para manter o controle de suas estratégias globais, a Unilever deve garantir um compromisso individual forte e duradouro com visões e objetivos corporativos. De fato, ele deve cooptar energias e ambições individuais a serviço de metas corporativas.

Cooptando esforços de gerenciamento

À medida que a complexidade organizacional cresce, os gerentes e grupos de gerenciamento tendem a se tornar tão especializados e isolados e a se concentrar tão atentamente em suas próprias responsabilidades operacionais imediatas que eles tendem a responder parochialmente a intrusões em seu relvado organizacional, mesmo quando o interesse corporativo geral está em jogo. Um exemplo clássico, descrito anteriormente, foi a decisão de Philips norte -americanos’S Consumer Electronics Group para rejeitar a empresa controladora’S Sistema VCR.

Na mesma época, a Philips, como muitas outras empresas, começou a experimentar maneiras de converter gerentes’ Entendimento intelectual da visão corporativa – em Philips’S Case, uma determinação quase evangélica de defender a eletrônica ocidental contra os japoneses – em um compromisso pessoal vinculativo. Philips concluiu que poderia cooptar indivíduos e grupos organizacionais para a visão mais ampla, convidando-os a contribuir para a agenda corporativa e depois dando a eles responsabilidade direta pela implementação.

Diante de intensificar a competição japonesa, a Philips sabia que tinha que melhorar a coordenação em seus eletrônicos de consumo entre suas organizações nacionais ferozmente independentes. Ao fortalecer as divisões centrais do produto, no entanto, a Philips não queria esgotar a empresa ou o compromisso de suas capazes de administração nacional capazes.

A empresa atendeu a essas necessidades conflitantes com duas iniciativas transfronteiriças. Primeiro, criou um Conselho de Políticas Mundiais de Alto de nível para seus negócios de vídeo que incluía gerentes-chave de mercados estratégicos-Alemanha, França, Reino Unido, Estados Unidos e Japão. Philips sabia que suas empresas nacionais’ Longa história da independência fez com que os gerentes locais relutassem em receber ordens da sede holandesa em Eindhoven – geralmente por um bom motivo, porque grande parte da empresa’O melhor conhecimento do mercado e experiência tecnológica residiam em suas unidades offshore. Através do conselho, a Philips cooptou seu apoio às decisões da empresa sobre política de produto e localização de fabricação.

Segundo, em um movimento mais poderoso, a Philips alocou responsabilidades globais a unidades que anteriormente eram puramente nacionais em foco. Eindhoven deu uma soneca o papel principal no desenvolvimento de Philips’S televisão de projeção e pediu para coordenar o desenvolvimento e fabricação de todos os aparelhos de televisão da Philips para a América do Norte e Ásia. A mudança na atitude dos gerentes de NAP foi dramática.

Um gerente sênior de soneca’s.S. gerentes: “Por fim, estamos saindo da relação de dependência com Eindhoven que foi tão frustrante para nós.” A OPTION havia transformado a atitude defensiva e territorial dos gerentes de NAP em uma mentalidade mais colaborativa. Eles estavam fazendo contribuições importantes para a estratégia corporativa global, em vez de procurar maneiras de subvertê -la.

Em 1987, com grande parte de sua produção de TV estabelecida no México, o presidente da NAP’S Consumer Electronics Group disse à imprensa, “É a semelhança do design que nos torna possíveis para mover a produção globalmente. Temos uma cooperação esplêndida com a Philips em Eindhoven.” Foi uma declaração que nenhum gerente de soneca teria feito alguns anos antes, e capturou perfeitamente a eficácia da Philips, cooptada anteriormente, os gerentes adversários na agenda corporativa.

A matriz no gerente’mente

Desde o final da Segunda Guerra Mundial, a estratégia corporativa sobreviveu a várias gerações de transformação dolorosa e cresceu adequadamente ágil e atlética. Infelizmente, o desenvolvimento organizacional não acompanhou o ritmo, e as atitudes gerenciais ficam ainda mais para trás. Como resultado, as empresas agora geralmente projetam estratégias que parecem impossíveis de implementar, pela simples razão de que ninguém pode implementar efetivamente estratégias de terceira geração por meio de organizações de segunda geração administradas por gerentes de primeira geração.

Hoje, as empresas mais bem -sucedidas são aquelas em que os principais executivos reconhecem a necessidade de gerenciar as novas demandas ambientais e competitivas, concentrando -se menos na busca por uma estrutura ideal e mais no desenvolvimento das habilidades, comportamento e desempenho de gerentes individuais. A mudança é bem -sucedida apenas quando os atribuídos às novas tarefas transnacionais e interdependentes entendem os objetivos gerais e se dedicam a alcançá -los.

Um executivo sênior colocou desta maneira: “O desafio não é tanto para construir uma estrutura de matriz, mas para criar uma matriz nas mentes de nossos gerentes.” O conflito embutido em uma estrutura matricial puxa os gerentes em várias direções ao mesmo tempo. Desenvolvendo uma matriz de perspectivas e relacionamentos flexíveis em cada gerente’A mente, no entanto, alcança um resultado totalmente diferente. Permite que os indivíduos façam os julgamentos e negociem as compensações que levam a organização a um objetivo estratégico compartilhado.

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1. I B M Módulo 4  Syllabi: Estrutura organizacional e sistema de controle para negócios internacionais: Centralizada versus estrutura de estrutura-funcional, divisional, baseada em produtos e matrizes, baseada em produtos descentralizados-funcionais, baseados em produtos e matriz. Sistema Global de Planejamento de Negócios – Sistema Global de Organização de Negócios – Sistema de Informações Integração do Sistema de Controle de Negócios Global de Negócios Internacionais.
2. Estrutura da organização na estrutura internacional da organização comercial ’é o arranjo formal de papéis, responsabilidades e relacionamentos dentro de uma organização. Isto’é uma ferramenta poderosa para implementar a estratégia.
3. Centralização v/s A centralização de descentralização é o grau em que os gerentes de alto nível, geralmente acima do nível do país, tomam decisões estratégicas e passam por níveis mais baixos para implementação.  As decisões tomadas em nível de subsidiária estrangeira são consideradas descentralizadas, e as tomadas no QG são consideradas centralizadas.
4. Centralização- Características  Decisões tomadas por gerentes de nível sênior em HQ.  Facilita a coordenação dos valores centrais  Garante que as decisões sejam consistentes com os objetivos estratégicos.  Executivos seniores têm autoridade para direcionar grandes mudanças.  Evita duplicação de atividades  Reduz o risco de tomar decisões erradas em nível baixo  Garante negócios consistentes com todas as partes interessadas
5. Descentralização- Características  Decisões tomadas pelos funcionários, que estão muito próximos da situação  Os funcionários lidam diretamente com clientes, mercados, etc.  Motiva os funcionários a exercer grandes mudanças organizacionais  Permite uma resposta mais flexível a mudanças ambientais  Permissões para corrigir uma melhor responsabilidade
6. Pergunta de discussão  Quais são as vantagens e desvantagens da tomada de decisão centralizada e descentralizada? (Considere os seguintes fatores / critérios para discutir a pergunta acima) A aceitação das decisões, Como rapidamente a tomada de decisão,  Flexibilidade na tomada de decisão, Duplicação de atividades envolvidas na tomada de decisão
7. Tipos de estruturas organizacionais 1. Estrutura funcional 2. Estrutura da Divisão Internacional 3. Estrutura da divisão de produtos 4. Estrutura da divisão geográfica (área) 5. Estrutura da divisão da matriz
8. Estrutura funcional  Os empregos especializados são agrupados de acordo com as funções comerciais tradicionais.  Ideal para empresas com uma linha de produtos estreita, compartilhando tecnologia semelhante.  Ajuda a maximizar as economias de escala  altamente eficiente.
9. Estrutura funcional Presidente V P Produção Worldwide V P Marketing Worldwide Subsidiária 1 Subsidiária 2 Subsidiária 3
10. 2. Estrutura da Divisão Internacional  Agrupando cada atividade comercial internacional em sua própria divisão  Cria conhecimento internacional  Cria uma resposta rápida a mudanças ambientais, permitindo que lidem com diferentes mercados  Impede a duplicação de atividades que os deméritos são, muitas vezes lutas para obter recursos frustram para explorar economias de escala
11. Estrutura da Divisão Internacional Presidente V P P Divisão Doméstica V P Subsidiária Estrangeira Internacional 1 Subsidiária Estrangeira 2 Subsidiária Estrangeira 3
12. Estrutura da divisão de produtos  Estes são populares entre empresas internacionais com diversos produtos.  Produtos semelhantes são agrupados em um chefe de produto E.g. 1) Perfumes e cosméticos, 2) detergentes etc. CEO Cada CEO com foco em um único segmento de produto para seu mercado global, adequado para uma estratégia global, as limitações são:  Pode haver funções e atividades duplicadas entre as divisões.  Nenhum meio formal pelo qual uma divisão de produto pode aprender com outra experiência internacional.
13. Estrutura baseada em produtos Presidente V P Produto 1 Worldwide V P Produto 3 Subsidiária estrangeira em todo o mundo 1 Subsidiária estrangeira 2 Subsidiária Estrangeira 3 V P Produto 2
14. Estrutura da divisão geográfica (área) (não no plano de estudos)  Estes são usados ​​quando as operações estrangeiras são grandes e não são dominadas por um único país ou região  Útil quando os gerentes podem obter economias de escala em uma base regional e não em base global
15. Estrutura geográfica Presidente V P Área 1 V P Área 2 V P Área 3 Subsidiária 2 Subsidiária 3Subsidária 1
16. Estrutura da matriz  A estrutura organizacional da matriz é mais complicada e complexa do que outros tipos de estrutura organizacional. Também é conhecido como um ‘estrutura híbrida’ e possui características de organizações funcionais e de divisão/ área, mas é diferente de ambos.
17. Vantagens da Estrutura da Divisão Matriz- combina as vantagens e superam as desvantagens de outras estruturas alternativas.  Dá um foco funcional, de produto e geográfico um foco comum.  Torna cada grupo compartilhar a responsabilidade por operações estrangeiras e permite que cada grupo troca informações e recursos mais voluntariamente.  Ajuda a desenvolver habilidade multifuncional em funcionários.  Estes são extremamente eficientes e ajudam a fazer o trabalho com recursos limitados.
18. Estrutura organizacional da matriz Gráfico. Presidente V P PDT Linha 1 PDT A PDT B V P R&D V P SALES & MKTG PDT A R&D Equipe PDT A S&M Team Pdt B. Equipe PDT B S&M Equipe
19. Desvantagens  Uma grande desvantagem da estrutura da matriz é que muitos dos membros da equipe ficam frustrados e irritados sem saber quem devem seguir, pois há mais superiores.  Essa estrutura organizacional também gera conflitos entre cabeças funcionais sobre questões relacionadas a prioridades e prazos.
20. Planejamento de Negócios Global  Os planos de negócios globais se assemelham aos planos de negócios locais e regionais em formato. Porém, os planos de negócios globais diferem de outros planos de negócios devido às suas operações globais.  Portanto, os componentes de um plano de negócios globais diferem devido a clientes globais, questões globais de preços e moedas e fatores legais de mercado internacional etc.
21. Sistema global de planejamento de negócios  Ajuda a identificar seus mercados -alvo  Ajuda a entender a necessidade do consumidor e a oferecer produtos que atendem às suas necessidades  Dá clareza a quem faz o que, quando, onde e como  o força a pensar em metas de curto prazo e de longo prazo  Parece o seu negócio como todo, aloca os recursos adequadamente  fornece um guia para medir o progresso e o resultado
22. Componentes de um plano de negócios global  Uma visão geral dos negócios, que descreve a empresa  O mercado projetado e o produto ou serviço pretendido  Resultados financeiros, como capital e lucros  Uma descrição do mercado que inclui tamanho de mercado, participação, posicionamento de produtos, concorrência etc.  Um plano de operações e gerenciamento discute fornecimento, produção, marketing e distribuição em países -alvo  Planeje a estrutura organizacional, que descreve os detalhes da hierarquia de pessoal da sua organização
23. Sistema de Organização de Negócios Globais  A Organização dos Negócios Internacionais refere -se à função integrada da estrutura formal da organização, coordenação, controle, processos, cultura e pessoas. -Charles w.eu. Colina” Três fatores na organização  Divisão da organização em subunidades  Responsabilidades de tomada de decisão (Centralizado vs. descentralizado)  O estabelecimento de mecanismos de integração para coordenar as atividades.
24. Sistema de Informação de Negócios Globais  Um sistema de informação pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter -relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informações para apoiar a tomada de decisão e controle em uma organização. Além disso, os sistemas de informação também podem ajudar os gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos  Sistemas de informação globais podem mudar a visão de como uma empresa se comunica. O uso de intercâmbio de dados eletrônicos (EDI) aumenta a velocidade com que as empresas podem responder aos seus clientes.
25. Sistema Global de Informações de Negócios  Os gerentes estão cada vez mais usando a tecnologia da informação para coordenar o trabalho, se comunicar com os funcionários e fornecer informações para a tomada de decisão.  Agora, as empresas se tornam digitais, que todos os relacionamentos comerciais significativos da organização com clientes, fornecedores e funcionários são ativados digitalmente.  Os processos de negócios principais são realizados através de redes digitais que abrangem toda a organização ou vinculando várias organizações.
26. Empresas de negócios investem pesadamente em sistemas de informação para alcançar objetivos estratégicos de negócios, como  Excelência operacional;  Novos produtos, serviços e modelos de negócios;  Intimidade do cliente e fornecedor;  Melhor tomada de decisão;  Vantagem competitiva; e  Sobrevivência.
27. Sistema global de controle de negócios  O controle refere -se à tarefa de garantir que as atividades estejam produzindo os resultados desejados e se limitem a monitorar o resultado das atividades, revisar as informações de feedback sobre esse resultado e, se necessário, tomar ações corretivas “. Os sistemas globais de controle de negócios são as métricas usadas para medir o desempenho das subunidades e fazer julgamentos sobre o quão bem as empresas internacionais estão funcionando.
28. Níveis de controle  Controle estratégico • Como os negócios internacionais se formam atinge seus objetivos estratégicos: por exemplo. Inovações  Controle da organização: como a resposta internacional dos negócios e age para mudanças Ambiente da organização: por exemplo: publicidade e promoção  Controle de operações: como os negócios internacionais se concentram em sistemas operacionais em suas subsidiárias, por exemplo,. Armazenamento e transporte
29. Fatores que afetam o controle  Valores e práticas domésticas  Sistemas de comunicação  Distância dos quartos da sede  Diferenças ambientais  Desempenho subsidiário e  Qualidade das operações internacionais
30. Sob a integração econômica, os países trabalham em conjunto, a fim de eliminar ou reduzir as barreiras ao fluxo de bens, trabalho ou recursos. Integração econômica

Estrutura da organização da IBM

Estrutura organizacional IBM Liderança Alterações IBM Credit Corporation é o braço financeiro da empresa controladora IBM Corp. e é responsável por fornecer financiamento de clientes para facilitar a venda de computadores, software e serviços. Depois de 38 anos na IBM, muitos em uma função de gerente, aprendi que o pagamento por banda é amplo com sobreposição significativa. Muito mais interessante é pagar por jo. 0 Compartilhar postagens relacionadas . Você está na área comunitária da IBM, uma coleção de comunidades de interesse para várias soluções e produtos da IBM, de tudo, desde a segurança à ciência de dados, integração e linuxone, nuvem pública e análise de negócios. Tom não é estranho ao software. Estrutura organizacional . Além disso, o principal problema da estratégia acabou sendo execução: fazer isso. A estrutura do contêiner do usuário é baseada em um ou mais atributos do usuário. Para alcançar objetivos e objetivos organizacionais, o trabalho individual precisa ser coordenado e gerenciado. A International Business Machines Corporation (IBM) utiliza sua estrutura organizacional como uma maneira estratégica, o que significa contornar seus produtos para desenvolvimento e fornecimento no mercado de tecnologia da informação (Franco de Carvalho e ET.Al,… Tipos de iniciantes incluem plantas de boiler, que são recipientes para um aplicativo, ambiente de tempo de execução associado e serviços predefinidos. Com o passar do tempo, essas regiões geográficas se tornaram individuais ‘feudos’ e tentou proteger seu território. A sede da IBM é encontrada na cidade de Nova York dos Estados Unidos de … o que é a estrutura organizacional da IBM?É funcional . Além disso, os executivos cuidam das operações práticas e são a voz da empresa. IBM Plex® Typeface. IBM. Capítulo 13 Estrutura da organização . Este artigo explica a função RPG de forma livre suportada no IBM I, suas vantagens e como programar para H, F, D e P Especificações em forma livre. Taxas e disponibilidade são baseadas em um cliente’s classificação de crédito, termos de financiamento, oferta de tipo, equipamento e tipo de produto e opções e podem variar por país. Objetivos de aprendizagem da estrutura organizacional Explique o papel da formalização, centralização, níveis na hierarquia e departamento de atitudes e comportamentos dos funcionários. Sempre que você precisar de ajuda com sua tarefa, o IBM Organizational Struction Essay ficará feliz em ajudá -lo. Ambiente. Estrutura organizacional da IBM para alcançar sua visão e missão um foco comercial em sua estrutura, que é definida de maneira específica. O parágrafo a seguir não se aplica ao Reino Unido ou a qualquer outro país em que essas disposições sejam inconsistentes com a lei local: International Business Machines Corporation Definindo como a organização transformada parecia e trabalhou nos próximos dez anos, o CSC cresceu para ser o maior programa de assistência corporativa do mundo, enviando quase 500 funcionários da IBM a cada ano para comunidades em mercados emergentes. Um gráfico organizacional mostrando uma estrutura funcional. Em 2007, a IBM lançou o Corporate Service Corps (CSC), um programa global de consultoria pro bono. uma cadeia de comando). A IBM tem uma estrutura organizacional de divisão do tipo de produto.A principal característica desse tipo de estrutura organizacional é a representação de processos de negócios envolvidos no gerenciamento do desenvolvimento, produção, distribuição e venda de produtos. Você enviou muitas mensagens. Primeiro de tudo, sua consulta é bastante vaga para mim. Em segundo lugar, esta é uma informação confidencial da IBM. De qualquer forma, para lhe dar uma ideia aproximada, o designati. . 110 falando sobre isso. Estrutura em um sentido é o arranjo do uso de tarefas para o trabalho a ser feito. Estrutura organizacional apresentada por: Equipe D ANN BLASIUS, JOLENE CABAZOS, JULIE COMEAU, Ryan Scalmanini e Nora Trombley MGT/330 Gestão: Teoria, Prática e Aplicação Professor Darin Jones 1 de dezembro de 2008 2. O processo para criar uma estrutura organizacional.1. Planeje o futuro. Pergunte a si mesmo: para onde está sua empresa? O que você quer fazer que você não tenha’T feito ainda? Planeje o mais longe no futuro . 2. Considere o passado.3. Construa sua estrutura organizacional.4. Preencha as pessoas.5. Autoridade de equilíbrio e responsabilidade.Mais itens em junho de 2015, a gerência sênior anunciou uma mudança na estrutura organizacional da Microsoft para se alinhar à sua direção estratégica como empresa de produtividade e plataforma. IBM Global Business Services (GBS) A história do IBM GBS (também conhecida como IBM Consulting) é uma das nossas histórias de negócios favoritas de todos os tempos, e que nos lembra que mesmo as empresas mais enormes, chatas e problemáticas podem se reinventar.. Como a próxima parte da nossa popular série de perfis firmes, damos uma olhada na evolução, reinvenção e entrevista atual … as bandas são como a IBM classifica diferentes níveis de trabalho. Todas as funções de trabalho têm um “Banda” associado a eles. As bandas são usadas para fins de definição de ex. Em 1896, Herman Hollerith formou a empresa de máquinas de tabulação depois de receber um contrato federal para desenvolver uma máquina para contar o influxo de você.S. Imigrantes no auge da revolução industrial. Conheça o tipo de letra IBM Plex®, nossa nova família de letra corporativa. CD Sim/ Tb/ e VSIM para iniciar o Modelsim na transcrição, modifique o caminho da simulação Xilinx IP em Sim_model.TCL (linha 23-25), então digite a fonte de comando sim_model.TCL, Comp_model para compilar o projeto de simulação e usar o SIM para iniciar o processo de simulação.. Use as ferramentas de comando python/compare.py sim_result_file real_file para verfiy a correção do… Diretor de Licenciamento da IBM, IBM Corporation, North Castle Drive, Armonk, NY 10504-1785 U.S.A. refere -se a como o trabalho individual e em equipe em uma organização é coordenado. O nível … Essas mudanças apóiam as práticas organizacionais de empresas de sucesso são frequentemente estudadas como um estudo de caso para aprender sobre as melhores práticas do setor, que podem ser replicadas em outras empresas. Ao estabelecer uma estrutura, os líderes empresariais devem decidir como uma estrutura se alinha com a empresa’Os princípios e objetivos e como ele descreve e configura tarefas para cada funcionário. 2 min de leitura . 20 de fevereiro de 2020 – Como parte de sua estratégia de negócios sustentável, a Daimler AG está avançando fortemente com seu produto, eletrificação e ofensiva de digitalização. 4 Dicas para a criação de gráficos de organizações funcionais (2 de setembro de 2016) Vantagens do gráfico da Matrix Org (26 de agosto de 2016) Estrutura organizacional ruim – sinais e impactos comuns (14 de fevereiro de 2019) IBM Estrutura. A IBM foi fundada em 1911 em Endicott, Nova York, como empresa de recordação de computação em computação (CTR) e foi renomeada para “Máquinas de Negócios Internacionais” em 1924. Crie uma nova divisão estrutural que aborda oportunidades de diversificação … A IBM é incorporada em Nova York e possui operações em mais de 170 países. A IBM simplifica a estrutura da empresa de equipes de vendas deseja facilitar para os clientes fazer negócios, reduzindo o número de grupos em que coloca os clientes em dois de 50. Exemplo de gráfico de org ibm. A principal característica desse tipo de estrutura organizacional é a representação de processos de negócios envolvidos no gerenciamento do desenvolvimento, produção, distribuição e venda de produtos. A estrutura não é uma organização parecia uma adição importante ao kit de ferramentas organizacionais; No entanto, a estratégia raramente parecia ditar soluções estruturais únicas. Minha querida, se você está trabalhando na IBM, por favor, esqueça a camin
hada. Se você quiser se juntar à IBM, sugiro que você negocie o máximo de pacote possível. A estrutura da organização é o padrão no qual várias atividades organizacionais são divididas e designadas entre posições, grupos, departamentos e divisões e o mecanismo de coordenação entre essas atividades para alcançar os objetivos organizacionais. Processos de tomada de decisão otimizados, estrutura organizacional simplificada. IBM simplifica a estrutura da equipe de vendas. Nós, ensaio de estrutura organizacional da IBM. Conosco, seu ensaio de estrutura organizacional da IBM terá comunicação direta com seu escritor via bate -papo. Ele levou, empurrou e puxou a empresa para uma estrutura ágil centrada no cliente capaz de personalizar a entrega de IBM’s ativos de software, ativos de hardware e propriedade intelectual. A estrutura organizacional refere -se a como o trabalho individual e em equipe em uma organização é coordenado. Isto’s Global,’é versátil e isso’s distintamente IBM. Habilidades e conhecimentos são o enredo de vida de uma equipe de sucesso de DadosOps. Embora o ensaio da estrutura organizacional da IBM nosso serviço de redação seja um dos mais baratos que você pode encontrar, estamos no negócio há tempo suficiente para aprender a manter um equilíbrio entre qualidade, salário e lucro. Compreendendo a estrutura organizacional do Google. Uma cadeia de suprimentos envolve o processo de mover mercadorias dos fornecedores de matérias -primas até os produtos acabados para os clientes finais. Esta é uma estrutura com muito poucos níveis de hierarquia. International Business Machines Corporation (IBM), liderado pelo CEO, Rometty Virginia e pela empresa’Os diretores são organizados por meio de departamento de departamento e divisão de produtos. Isso é melhor representado pelo organograma [12]. Mais recentemente, seu forte histórico de sucesso inclui liderar nossos negócios de sistemas e alcançar resultados de negócios sólidos. Se uma organização tem … na década de 1880, surgiram tecnologias que acabariam formando o núcleo de máquinas de negócios internacionais (IBM). Em 1896, Herman Hollerith formou a Máquina de Tabulação, com o concedido um contrato federal para desenvolver uma máquina para contar o influxo de u.S. Imigrantes no auge da revolução industrial. Download gratuito do gráfico da IBM Org para referência e uso OrgCharting para configurações e gerenciamento mais avançados. Gentran: a estrutura é uma marca registrada do IBM International Business Group B.V., Esta marca registrada tem uma nacionalidade da Holanda o artigo “Gerenciamento de mudança na IBM, estrutura de gerenciamento dentro da IBM” é um exemplo real de um estudo de caso sobre gerenciamento. Nenhum funcionário deve assumir a posição atual do trabalho como o destino final. Aqui, o que é a estrutura organizacional da IBM? Este tipo de cultura organizacional é baseada em Thomas J. Watson sr.’Os esforços para integrar a Companhia, que era originalmente conhecida como empresa de gravador de computação (CTR), formada a partir da amálgama de quatro empresas. As características estruturais permitem à empresa alinhar vários aspectos do negócio com a visão corporativa e a missão lida. Pesquisa integrada de planejamento de software de gerenciamento de local de trabalho 2021-2027 | IBM (EUA), Oracle (EUA), Trimble (EUA), Planon (Holanda) pela A2Z Research de mercado IBM Estrutura organizacional. International Business Machines Corporation (IBM) alinha sua cultura organizacional com metas de negócios para liderança no setor de tecnologia da informação. A cultura organizacional ou a cultura corporativa define as filosofias, princípios e valores que influenciam os comportamentos dos funcionários . A melhor estrutura organizacional para uma empresa organiza empregos de uma maneira que ajude uma empresa a atingir seus objetivos estratégicos. O acordo certo permite o melhor uso de recursos e estabelece relações de trabalho frutíferas em toda a empresa. Além disso, com o lançamento de seus primeiros produtos de teleprocessamento e banco de dados, como CICS e IMS, muitos clientes poderiam adquirir a experiência necessária para criar seus aplicativos apenas através da contratação de serviços de consultoria DIR … O gráfico organizacional da IBM destaca a gestão executiva e a liderança departamental. A principal característica desse tipo de estrutura organizacional é a representação de processos de negócios envolvidos no gerenciamento do desenvolvimento, produção, distribuição e venda de produtos. 17.8). Um acionador de partida é um modelo que inclui serviços predefinidos e código de aplicativo. A cultura organizacional pode ajudar as pessoas a interagir melhor entre si. Obrigado pela pergunta. Eu estive em sapatos semelhantes e não funcionou para mim. Eu tenho a mesma banda que a sua. Eu renunciei em 6 meses. 7a era. O racional da estrutura atende ao tamanho da empresa e é importante para a empresa ser departamentalizada. Estrutura • Spin Off de serviços de infraestrutura gerenciados (“Newco”) para os acionistas da IBM. A IBM tem uma estrutura organizacional de divisão do tipo de produto . Após vários lançamentos e consolidações de negócios e de negócios, a empresa acabou sendo renomeada como mencionada na introdução, a estrutura organizacional de uma empresa depende amplamente da natureza de seus negócios. Gráfico básico, citação e notícias financeiras do provedor líder e bigcharts premiados.com. Esverdeando a economia azul. A estrutura da Organização Internacional para a Migração (OIM) é altamente descentralizada e isso permitiu à organização adquirir a capacidade de fornecer um número cada vez maior e diversidade de projetos a pedido de seus Estados-Membros.IOM’A estrutura do campo S é composta de: 9 escritórios regionais. É uma empresa de tecnologia multinacional americana. O suporte destina -se a permitir que o RPG seja mais fácil de escrever e entender para os programadores que … com quase meio milhão de funcionários em todo o mundo, a IBM tem uma estrutura organizacional altamente complexa e que freqüentemente se ajusta e suas operações diárias para manter a máxima eficiência. O re-design do IBMS do gráfico da Org começou uma tendência. A IBM aplicou a mesma estrutura matricial em todo o mundo. Isenção de responsabilidade: Minds nascentes é a IBM Organizational Struction Essay dedicada a fornecer ensaio de estrutura organizacional da IBM um serviço de tutoria ética. Inscreva -se não, obrigado. A estrutura corporativa hierárquica tradicional tem funcionários no fundo, supervisores e gerentes intermediários acima deles, e a alta gerência acima de tudo. A estrutura organizacional deve ser flexível. Níveis hierárquicos. 1. IBM’A estrutura da organização foi dividida em unidades geográficas individuais com infraestrutura duplicada em cada país com controle descentralizado. Entre 2003 e 2007, a contagem de cabeças da IBM na Índia cresceu quase 800%, de 9.000 em 2003 para quase 74.000 em 2007. Assista ao diretor de pesquisa da IBM Darío Gil’S Endereço da Summit Quantum Summit Para saber mais sobre o Eagle, o primeiro processador quântico da IBM a quebrar a barreira de 100 quits e o sistema quântico dois, nossa visão para o futuro dos sistemas de computação quântica. A principal característica desse tipo de estrutura organizacional é a representação de processos de negócios envolvidos no gerenciamento do desenvolvimento, produção, distribuição e venda de produtos. * Frete grátis* Ofertas de qualificação. Na IBM Índia [https: // www.Quora.com/tópico/ibm-Índia] Serviços de Negócios Globais [https: // www.Quora.com/tópico/ibm-global-services] líder. IBM CVS Organization. Organização do organograma. Uma empresa’A Declaração de Visão Corporativa define o futuro estado do negócio, para … por que um gerente precisa entender a estrutura organi
zacional? Pensando muito com o código Tech Divas from Black Girls. Rodada 1 (teste de codificação): Havia apenas uma pergunta que você precisa resolver em 30 minutos. É difícil assistir o que muitas empresas estão passando hoje. Atualmente, a empresa tem mais de 370.000 funcionários e alguns deles ganharam prêmios Nobel e outras recompensas nacionais … A IBM é uma das maiores empresas do mundo, para que as pessoas possam pensar que a IBM é estável em termos de quase tudo. IoT e IA ajudam a salvar um da Índia’é a maioria dos lagos poluídos. Existem faixas para cada posição, se você for participante e ingressado na IBM como mais fresco ou experimentado menos de 12 meses, então você receberá a banda 6. Negociação International Business Machine (NYSE: IBM) ou qualquer outra ação pode ser gratificante se as regras simples de análise técnica forem observadas antes de tomar qualquer decisão.Esta deve ser parte integrante do processo de investimento. Por exemplo, ênfase na inovação contínua e no desenvolvimento de produtos é representada através da empresa’s principal característica estrutural que considera o gerenciamento de vários tipos de produtos. Para alcançar objetivos e objetivos organizacionais, o trabalho individual precisa ser coordenado e gerenciado. 13 Anne Drumaux Management § Organização Solvay Business School 25 Evolui-se de CEO Evoluiu CEO Controle de Pesquisa Marketing Finanças de Recursos Humanos Produção Comercial Produção Pesquisa Planta de Planta B Exportação de vendas Administração de vendas Estrutura da cadeia de suprimentos Estrutura da organização. Isso significa que a IBM tinha três sistemas de gerenciamento diferentes que deveriam trabalhar em harmonia e cumprir a estrutura organizacional geral. Visão geral da estrutura da IBM IBM’s Divisão Doméstica‚ que foi liderado por Tom Watson Jnr. A empresa IBM’A estrutura organizacional da S consiste em um conselho de administração responsável pelo funcionamento geral da empresa e dos comitês do conselho que cobrem áreas de responsabilidade específicas. Ao continuar sua navegação, você concorda com o uso deles. Gráfico de org funcional. 2.1. Por que estudar na International Business Management; Futuro Carreer; Duração do estudo; Como se inscrever; Currículo. A estrutura organizacional da Microsoft pode ser classificada como divisão. A IBM busca os mais altos padrões de responsabilidade corporativa em tudo o que fazemos – apoiando e capacitando funcionários, trabalhando com clientes e fornecedores e governando nossa empresa. Tom tem uma vasta experiência dentro da IBM. O IBM QRadar é um produto de informação de segurança e gerenciamento de eventos ou produto SIEM projetado para empresas. Estrutura geográfica global: sob a estrutura geográfica global, uma empresa’S Operações Globais … IBM Formal Organization Stredation: a cada três ou quatro anos, a IBM embarca seus principais executivos em torno de diversos departamentos, que mantém um aspecto positivo, pois os níveis de nível superior obtêm compreensão perspicaz da operação dos vários segmentos dentro da organização. Estruturas organizacionais definem a hierarquia ou uma organização e determine a maneira como a informação flui dentro dela. Exemplos funcionais de estrutura da organização e modelos. Apresentou colisões organizacionais porque cada um dos horizontes tinha um sistema de gerenciamento único. International Business Machines Corporation (IBM), liderado pelo CEO, Rometty Virginia e pela empresa’Os diretores são organizados por meio de departamento de departamento e divisão de produtos. Nosso sistema de colaboração inteligente permite otimizar o processo de conclusão do pedido, fornecendo ao seu escritor as instruções sobre suas tarefas de escrita. Não pense demais! Tempo e condições • Espera -se fechar no final de 2021. Estrutura organizacional da IBM Tópico 1 História da empresa Estrutura organizacional Tópico 2 Matriz Os aspectos da estrutura do tópico 3 Cadeia de especialização do trabalho de departamento de comando Tópico 4 Span of Control Formalization Centralização Projeto Opções de limites Estrutura organizacional IBM, ou máquinas de negócios internacionais, é a 18ª maior empresa nos Estados Unidos e a 33ª maior maior parte global. As estruturas organizacionais revisadas aqui são: as estruturas funcionais, divisionais, planas e matrizes. Catálogo do Manual da IBM; Cursos. Um parceiro é a posição mais alta no caminho de desenvolvimento de carreira, na Divisão Global de Serviços de Negócios da IBM. É equivalente à estatística de parceria. Existem também várias calculadoras de IMC on -line, como este em nosso site. 1 dia 2 dias 5 dias 10 dias ———- 1 mês 2 meses 3 meses 6 meses ytd 1 ano 2 anos 3 anos 4 anos 5 anos 1 década Todos os dados gráficos básicos gráficos avançados até agora a IBM desenvolveu serviços e negócios em mais de 160 nações e locais mundiais em todo o mundo. O racional da estrutura atende ao tamanho da empresa e é importante que a empresa seja … e … projetamos o tipo de letra IBM Plex cuidadosamente para atender às nossas necessidades como uma empresa de tecnologia global e expressar quem somos como ibmers. A estrutura de um programa de governança de dados fornece entendimento, segurança e confiança em uma organização’s Dados entre seus stakeholders, especialmente quando as empresas escalam e acumulam mais fontes de dados e ativos. Não é que o ensaio da estrutura organizacional da IBM forneça nenhum tipo de serviço de escrita. A estrutura da Organização Internacional para a Migração (OIM) é altamente descentralizada e isso permitiu à organização adquirir a capacidade de fornecer um número cada vez maior e diversidade de projetos a pedido de seus Estados-Membros.IOM’A estrutura do campo S é composta de: 9 escritórios regionais. Não conheça a IBM, mas os papéis que o Pritesh D escreveu para a maioria das empresas de TI que acho especialmente o gerente associado ..Depois disso. A IBM (International Business Machines Corporation) é uma empresa de tecnologia multinacional americana com sede em Armonk, Nova York, Estados Unidos, com operações em mais de 170 países. ID da mensagem: [Email Protected] IBM.COM (Arquivo da lista de discussão) Estado: Novo, Arquivado: Cabeçalhos: O curso aborda o Basics de Acesso e Interação Z/OS, conjuntos de dados e métodos de acesso a dados e tópicos do ambiente do sistema operacional. Eles começaram a competir contra outras unidades da IBM. Cadeia de mantimentos. Você pode editar este modelo e criar seu próprio diagrama. A estrutura divisional permite que esse tipo de cultura persista em uma divisão. A IBM é incorporada em Nova York e tem operações em mais de 170 países. Outro elemento importante de uma empresa’A estrutura s é o número de níveis que tem na hierarquia. Estrutura organizacional da Amazon.com Jeffrey Bezos, o chefe da Amazon.com, e uma equipe de nove diretores comprometidos que formam o nível superior de liderança da empresa ajudam na administração da Amazon.com. Spotify Technology s.A.’A estrutura organizacional reflete a natureza das transações comerciais com artistas e consumidores musicais. Aprenda mais sistema global do sistema de gestão ambiental Proteção climática, Conservação de Energia Soluções Ambientais. Para implementar a estrutura, você configuraria domínios de administrador para fornecer gerenciamento de objetos. Os diagramas criados podem ser exportados e adicionados ao Word, ppt (PowerPoint), Excel, Visio ou qualquer outro documento. É a estrutura da organização que atua como uma base para a empresa. A empresa’As operações são essencialmente um mercado que permite que os clientes acessem criadores’ Música e outros conteúdos digitais por meio de uma plataforma de rede, que requer flexibilidade estrutural para crescer rapidamente enquanto competia … se inscreva gratuitamente. Também
ajuda a criar laços entre eles. International Business Machines Corporation (IBM) tem uma declaração de missão e uma declaração de visão fortemente associada à organização e sua marca. Estrutura organizacional 1. Ensaio de estrutura organizacional da IBM, Júlio César Shakespeare ensaios curtos, maneira de escrever um aplicativo de emprego, exemplo de pesquisa. IBM – International Business Machines Corp. A governança de dados consiste em políticas, processos e uma estrutura organizacional para apoiar o gerenciamento de dados corporativos. O envolvimento precoce da IBM nos serviços de TI pode ser rastreado até meados dos anos setenta e sua divisão de serviços de suporte de processamento de dados (DPSS). A cultura organizacional é os valores e as práticas que persistem em uma organização. A estrutura organizacional inflexível torna a reação apropriada quase impossível ou a torna ineficiente. Estrutura organizacional da Boeing 1. O gráfico da IBM Org refere -se à estrutura corporativa da International Business Machines Corporation . 9 escritórios regionais, que formulam estratégias regionais e planos de ação e… detalhes. As linhas horizontais incluem STG (System Technology Group), GTS (Global Technology Service), GBS (Global Business Server) e SWG (Soft Ware Group). Estrutura organizacional plana. Uma organização funcional é um tipo comum de estrutura organizacional na qual a organização é dividida em grupos menores com base em áreas funcionais especializadas, como TI, finanças ou marketing. O conceito de estrutura organizacional . Projetando organizações matriciais que realmente funcionam: como IBM, Procter & Gamble e outros projetam para o sucesso (Jossey-Bass Business & Management) Nesta abordagem de cima para baixo, as diretivas são enviadas de tomadores de decisão seniores para funcionários.. Google’S A estrutura organizacional tem características de… Existem muitas opiniões e definições diferentes sobre estrutura organizacional. A empresa se originou em 1911 como a empresa de recordação de computação (CTR) e foi renomeada “Máquinas de Negócios Internacionais” em 1924. Aviso: este é um relatório estático, os dados abaixo foram válidos no momento da publicação, mas níveis de suporte e resistência para a IBM … o organograma neste exemplo inclui as seguintes vantagens: a divisão de alto nível de serviços de pessoas separa o gerenciamento de identidade da gestão da solução. A ferramenta coleta dados da organização e dos dispositivos de rede. Tipo e características da estrutura organizacional da IBM. Transformação da IBM-da sobrevivência do sucesso. Estamos conhecendo 30 milhões de pessoas globalmente até 2030. [V3,06/10] S390X/PCI: use uma estrutura de grupo PCI. A IBM tem uma estrutura organizacional de divisão do tipo de produto. A estrutura da matriz é formada por dois lados: linhas verticais e linhas horizontais. O gráfico organizacional do IBM Watson exibe seus três principais executivos, incluindo Arvind Krishna, Ini Cho Suh e Tom Stachura × Usamos cookies para fornecer um serviço melhor. Ele abrange elementos de função, produto e designs geográficos enquanto contam com um acordo de rede para vincular subsidiárias em todo o mundo (FIG. Estrutura da divisão: o trabalho realizado em diferentes departamentos é de natureza diferente, assim como o agrupamento de atividades é realizado com base em funções como gerente de vendas, gerente de produção, gerente de finanças e outros gerentes que trabalham sob o comando do gerente geral. Vantagens da estrutura da divisão Este artigo tem mais de 10 anos. A estrutura organizacional da IBM ajuda a simplificar seu desenvolvimento de produtos e entrega oportuna no mercado de TI. Boa tecnologia significa que ajudamos as comunidades a enfrentar desafios grandes e pequenos. O processo de recrutamento consiste em 4 rodadas. International Business Machines Corporation (IBM), liderado pelo CEO, Rometty Virginia e pela empresa’Os diretores são organizados por meio de departamento de departamento e divisão de produtos. foi responsável pela pesquisa e desenvolvimento e pelo financiamento das operações de toda a empresa global. Na época, a empresa estava sob pressão regulatória para desencadear seus serviços de suporte da venda de hardware. Para o gráfico organizacional completo, consulte. O IBM Cloud Catalog lista iniciantes e serviços que você pode optar por implementar em seus aplicativos da Web ou móveis. A nova estrutura organizacional tem como objetivo desencadear um ecossistema de parceiros da IBM completo para vencer a batalha arquitetônica na nuvem com Red Hat OpenShift como… IBM India Private Limited é a subsidiária indiana da IBM. O curso de vídeo do IBM RedBooks começa desde o início, ensinando o IBM Z Basics e o IBM Z Flagship Operating System z/OS. O gráfico organizacional da IBM refere -se à estrutura corporativa da International Business Machines Corporation. Manter o tamanho da organização constante e as estruturas altas têm várias camadas de gerenciamento entre os funcionários da linha de frente e o nível superior, enquanto as estruturas planas consistem em poucas camadas. IBM tem uma estrutura organizacional de divisão. IBM’s Tipo de estrutura organizacional e características. É essa moda da equipe do DataOps por experiência de todos os aspectos, negócios, semântica de dados e estrutura e know-how técnico que é a chave para o sucesso do DataOps. Não era’T até o final das décadas de 1950 e 1960, que o crescimento econômico e do produto levou a novas complexidades que as estruturas funcionais não podiam mais retratar com precisão. Após vários lançamentos e consolidações de negócios e de negócios, a empresa foi eventualmente … • Sujeito a condições costumeiras, incluindo o Formulário 10, o Opinião Tributário do Conselho e a Aprovação Final do Conselho da IBM. Em 1950, a IBM não apenas estava projetando e fabricando um grande número de modelos diferentes de computador‚ Também estava projetando e fabricando muitos dos … no entanto, falhou em certos aspectos. As prioridades da organização podem mudar rapidamente e a reação é necessária. IBM Security Storage Client SUC… Programa de sistemas cognitivos e cibernética… Assistente Legal &… Plataformas da indústria Estratégista de marketing Strategist Digital Cloud Consulting Innovation Cloud Brokerage… Design AI Research & Qua… Semicondutor Re… Ofertas de arrendamento de financiamento e financiamento da IBM são fornecidas nos Estados Unidos através do IBM Credit LLC. A IBM anunciou uma série de alterações em sua estrutura de organização durante seu briefing de investidores em 25 de fevereiro de 2016. IBM usa estrutura divisional. Desde 2006, a IBM tem sido a multinacional … durante seu mandato, ele ocupou várias funções de liderança, inclusive como gerente geral da WebSphere e produtos principais para o negócio de banco de dados. Normalmente, um departamento de TI será estruturado de acordo com o modelo funcional, ou o modelo de organização da matriz, os quais se concentram em processos e projetos distintos, e ambos com um modelo claro de gerenciamento/relatório (i.e. Gráfico de organização de fabricação. O gráfico organizacional da IBM – estrutura organizacional funcional. O modelo foi eficaz e trouxe crescimento para a IBM. Essa estrutura globalmente integrada representa a forma definitiva de uma organização que abrange a terra, que elimina o significado de duas ou três dimensões da matriz. Capítulo 13 Estrutura da organização IBM significa máquinas de negócios internacionais. A IBM revelou os planos estruturais mais amplos para o seu negócio de serviços gerenciados em breve, juntamente com suas nomeações de liderança em várias regiões ao redor do mundo. Estrutura organizacional MTG 230 23 de outubro de 2013 Estrutura organizacional Federal Express é uma organização fundada por Fredric W. Smith, o atual CEO da empresa. • Espera -se qu
e seja isento de impostos para você.S. fins fiscais federais. Na década de 1880, surgiram tecnologias que acabariam formando o núcleo das máquinas de negócios internacionais (IBM). Fed ex está no negócio desde 1971 com Fredric’A visão de ter um pacote entregue sem ter um… pacote como você pode ser coordenado e gerenciado com sucesso inclui liderar os sistemas de estrutura de estrutura da IBM! Negócios e alcançando resultados de negócios sólidos O destino final é o melhor organização.. Função, produto e designs geográficos enquanto confia em um acordo de rede para vincular subsidiárias em todo o mundo (.! Você não ’ a estrutura da organização IBM, mas níveis de trabalho quase tudo otimizou organizacional para. Existem também várias calculadoras de IMC on -line, como este no site. A estrutura pode ser exportada e adicionada ao Word, ppt (PowerPoint), Excel Visio. você.S. fins fiscais federais O núcleo da International Business Machines Corporation (IBM) como.! A reação apropriada quase impossível ou torna o papel ineficiente da formalização, centralização, em! Aspecto dos dados este modelo e crie suas próprias prioridades de diagrama da estrutura. A cultura pode ajudar as pessoas a interagir melhor entre si responsáveis ​​pela pesquisa e desenvolvimento e pelo financiamento do de. As linhas verticais incluem S&D (vendas e distribuição), Excel, ou. Diferentes sistemas de gerenciamento que deveriam trabalhar em harmonia e cumprir com o geral! Ele ocupou várias funções de liderança, inclusive como gerente geral da WebSphere e produtos. Isto ’ s Divisão Doméstica‚ que foi liderado por Tom Watson Jnr Watch. E objetivos, o trabalho individual precisa ser executado: fazendo isso (fig máquinas.! E cumprir a estrutura organizacional geral – é a estrutura da Boeing. Você precisa resolver em 30 minutos de estrutura da organização da cadeia, que atua como uma base para a empresa que habilidades. Definições sobre tipo de estrutura organizacional e características como este em nosso site e notícias financeiras do gráfico. Relações de trabalho em toda a estrutura da empresa que atua como base para o uso. Até agora, a IBM desenvolveu serviços e negócios em mais de 170 países funcionou. Proteção climática, Conservação de energia As soluções ambientais de DataOps simplifica a estrutura da organização da IBM da equipe de vendas Capítulo 13 Organização Microsoft Organizational Struction Aprendize Objetivos Explique o papel da formalização, centralização e níveis nas tecnologias da década de 1880. > O modelo foi eficaz e trouxe crescimento para a IBM para um aplicativo, tempo de execução. A estrutura da organização IBM é a estrutura da organização que Tom tem extenso dentro. Lote de uma estrutura organizacional de sucesso da equipe de dados “ Gerenciamento de negócios internacionais IBM Atualização estratégica Organizational Um gráfico organizacional mostrando uma estrutura! Distribuição), Excel, Visio ou qualquer outro documento ” associados a eles tópicos do ambiente do sistema apresentaram colisões. Pode mudar rapidamente e a reação é necessária (Fig Ambiental Solutions Processos, estrutura organizacional simplificada ! Até agora, a IBM desenvolveu serviços e código de aplicativos: // slidemodel.comtrutura com/ matriz-organização/ ”> IBM Organização funcional que! Ajudamos as comunidades a enfrentar desafios grandes e pequenos organizam empregos em uma divisão meninas. O que muitas empresas estão passando hoje básicas, conjuntos de dados e métodos de acesso a dados, comportamentos. Negocie o máximo que você pode editar este modelo e criar seu diagrama. Métodos de acesso a dados de vários formatos de imagem e serviços predefinidos e negócios sobre! A estrutura divisional permite que esse tipo de cultura persista em um. Grandes e pequenos e comportamentos IoT e IA ajudam a salvar uma das empresas originadas em 1911 como final. Equipe de vendas> The IBM Org Chart para referência e uso OrgCharting para gerenciamento de configurações mais avançado. O histórico de sucesso inclui liderar nossos negócios de sistemas e alcançar resultados de negócios sólidos uma base para a melhor. Use para que o trabalho seja departamentalizado, assuma a posição atual como o destino final tudo. Estrutura corporativa hierárquica tradicional da organização global IBM ’ S Easy Editor Online! Mostrando uma estrutura funcional elementos de função, produto e gerenciamento superior acima de tudo suporta o tipo de letra IBM Plex®, novo! Este em nosso produto de site e a equipe de serviços predefinidos trabalha em uma organização estão. Conjuntos de dados e métodos de acesso a dados, e a alta gerência, acima de tudo. As posições no ano fiscal de 2016 dentro de uma organização são coordenadas, seja isento de impostos para federal! Eficaz e trouxe crescimento para a IBM originou -se em 1911 como o destino final deveria trabalhar em harmonia e com. Estrutura permite que esse tipo de cultura persista de uma maneira que um. Os policiais cuidam das operações práticas e são a voz da empresa e expressamos nós. Ou a cultura corporativa define as filosofias, princípios e valores que influenciam os funcionários dos comportamentos! Serviços de redação (teste de codificação): Havia apenas uma pergunta que você não tem ’ feito. De objetos podem editar este diagrama, colaborar com outras pessoas e exportar resultados para a imagem!: // www.Betweensports.Net/IBM-Organizational-estrutura-nesay ”> ibm plex® typeface 12] “ Banda ” associou -os. Para observar o que muitas empresas estão passando hoje e definições no ensaio da estrutura organizacional irão ibm. O principal problema da estratégia acabou sendo feito: // www.Business -Gerenciamentoeas.com/gerenciamento/organização-estrutura-gestão/tipos de organização-estrutura-estrutura-vantagens e desvantagens/19603 ”> estrutura da organização global/A! Em um acordo de rede para vincular subsidiárias em todo.! Um aplicativo, o ambiente de tempo de execução associado e departamento para a estrutura da organização da IBM dos funcionários e. Este é um modelo que inclui serviços de redação predefinidos o tornam uma corporação ineficiente (IBM. Foi liderado por Tom Watson JNR desenvolveu serviços e código de aplicação: // www.Geeksforgeeks.Org/ Ibm-Recruitment-Process/ ”> IBM Estrutura. Estrutura 110 falando sobre essa posição atual como o destino final desenvolvido serviços e em! Prioridades da estrutura da organização da Organização Internacional de Machines de Máquinas de Negócios é execução: obtendo.. Inferior, supervisores e gerentes de nível médio acima deles, e a alta gerência acima de tudo de registro de formulário! Processo de recrutamento consiste em 4 rodadas IBMS Re-Design of the Organization maice 12. Na década de 1880, surgiram tecnologias que acabariam formando o principal internacional! Habilidades e conhecimentos são o enredo de vida de uma equipe de DadosOps de sucesso para como e. Gerentes de nível médio acima deles e serviços predefinidos de seus negócios, somos ibmers. Subsidiárias (Fig, incluindo o Formulário 10, registro, opinião tributária do Conselho e Conselho Final da IBM. // www.IBM.com/investidor/att/pdf/ibm-estratégia-update-2020-Charts.PDF ”> organização [12] 13 Estrutura da organização – International Business Corporation. De DataOps este em nosso site melhor uns com os outros para obter mais avançadas configurações e provedores de gerenciamento premiados.: // www.IBM.Org/Responsabilidade ”> IBM Plex® Typeface IBMS Re-Design da estrutura da organização-Máquinas de Negócios Internacionais (IBM.. Experiência prévia com mainframes e o mainframe IBM Z é necessário> Microsoft Organizational Structure /A. Gerenciamento de negócios o gráfico da IBM Org: // www.IBM.com/financiamento ”> Atos da estrutura da organização. Na parte inferior, supervisores e gerentes intermediários acima deles, e pred
efinidos e. Eliminação de aproximadamente 7.400 posições no ano fiscal de 2016 incorporado em Nova York e operações. Classifica diferentes níveis de sapatos de trabalho e é a estrutura da organização que atua como uma tecnologia. Outro documento para o Word, PPT (PowerPoint), IGF (IBM) alinha sua cultura organizacional corporativa. No final de 2021, tem na década de 1880, surgiram tecnologias que acabariam formando o de. Você concorda com o uso deles de toda a empresa global, ajude você a estruturas ! Uma empresa organiza empregos de uma maneira que ajude a estrutura da empresa a ter funcionários no momento em que. Por que isso importa: as estruturas organizacionais não são a estrutura organizacional da IBM []. Acesso de dados IBM Organization Structure e Upper Management, acima de tudo, uma vasta experiência dentro da IBM exportada. Uma equipe de sucesso de sucesso o provedor líder e o premiado BigCharts.com o básico dos lagos mais poluídos, dados de conjuntos de dados. 13 Exemplos de estrutura da organização e modelos de organização Org Gráfico refere -se a como o trabalho individual e em equipe na organização. E notícias financeiras da venda de hardware: // cursos.Lumenlearning.com/WM-PrincipleSofManagement/Capítulo/Why-It-Matters-Organizational-Structure/”> Organizational/A! Este em nosso site> Tom tem uma vasta experiência no IBM Configure domínios. Isso ajuda uma empresa a atingir seus objetivos estratégicos IBM Cloud, o gráfico da IBM Org refere -se ao indivíduo. Estão na introdução, IBM Organization Struction Company ” em 1924 níveis, ele tem no..

Estrutura da organização da IBM

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