Resumo

1. A experiência da cadeia de suprimentos da Coca-Cola foi transferida para o departamento de lojas médicas da Tanzânia (MSD) para melhorar a disponibilidade de medicamentos.

2. A parceria enfrentou desafios na identificação de conhecimento relevante para transferir, traduzir soluções operacionais e manter o momento.

. Estratégias para superar os desafios incluíram especialistas envolventes, promoção de pontos em comum e investimento em relacionamentos locais.

4. Os benefícios percebidos da parceria incluíram colaboração aprimorada, orientações proativas e gerenciamento de desempenho aprimorado.

5. A parceria também fortaleceu a capacidade de transferência de conhecimento e a satisfação aprimorada do trabalho para a equipe da Coca-Cola.

6. As descobertas destacam os desafios e estratégias para a transferência de conhecimento entre as indústrias em saúde global.

7. O artigo fornece informações valiosas para outras pessoas que procuram melhorar a saúde global por meio de transferência de conhecimento.

Perguntas -chave e respostas detalhadas

Pergunta 1: Qual foi o objetivo da parceria entre a Coca-Cola e o Departamento de Lotas Médicas da Tanzânia (MSD)?

Responder: O objetivo da parceria era melhorar a disponibilidade de suprimentos médicos na Tanzânia, aproveitando a experiência da cadeia de suprimentos da Coca-Cola.

Pergunta 2: Quais foram os desafios enfrentados durante a parceria?

Responder: A parceria enfrentou desafios na identificação do conhecimento relevante para transferir, traduzir soluções operacionais e manter o impulso entre as fases do projeto.

Pergunta 3: Como a parceria superou esses desafios?

Responder: A parceria superou esses desafios ao envolver especialistas técnicos externos para gerenciar atividades de tradução, promovendo o reconhecimento local de pontos em comum entre as indústrias e investindo em relacionamentos locais.

Pergunta 4: Quais foram os benefícios percebidos pelos parceiros?

Responder: Os benefícios percebidos da parceria incluíram colaboração e comunicação aprimoradas, orientações mais proativas no gerenciamento de operações e maior atenção ao gerenciamento de desempenho.

Pergunta 5: Como a parceria afetou a equipe da Coca-Cola?

Responder: A parceria fortaleceu a capacidade de transferência de conhecimento da equipe da Coca-Cola e aprimorou sua satisfação no trabalho.

Pergunta 6: Que insights o artigo fornece para a transferência de conhecimento em saúde global?

Responder: O artigo destaca os desafios, estratégias emergentes e benefícios percebidos da transferência de conhecimento entre as indústrias em saúde global. Ele fornece informações valiosas para outras pessoas que procuram promover a transferência de conhecimento para melhorar a saúde global.

Pergunta 7: Qual é o significado desta parceria?

Responder: Esta parceria demonstra o potencial de colaboração entre indústrias para abordar lacunas na disponibilidade de medicamentos essenciais e melhorar os resultados globais de saúde.

Pergunta 8: Como a parceria aprimorou a colaboração e a comunicação?

Responder: A parceria aprimorou a colaboração e a comunicação, alavancando a receptividade do departamento de lojas médicas (MSD) liderança e investindo em relacionamentos locais.

Pergunta 9: Quais foram as estratégias para enfrentar os desafios na transferência de conhecimento?

Responder: As estratégias incluíam envolventes especialistas técnicos externos, desenvolvimento de ferramentas com benefícios visíveis para o MSD e fornecendo tempo e espaço para o modelo de parceria evoluir.

Pergunta 10: Como a parceria beneficiou o departamento de lojas médicas (MSD)?

Responder: A parceria beneficiou o MSD, melhorando a colaboração e a comunicação, promovendo orientações proativas no gerenciamento de operações e aprimorando o gerenciamento de desempenho.

Pergunta 11: Como a parceria beneficiou a equipe da Coca-Cola?

Responder: A parceria beneficiou a equipe da Coca-Cola, fortalecendo sua capacidade de transferência de conhecimento e aprimorando a satisfação no trabalho.

Pergunta 12: Quais foram as implicações dessa parceria para a saúde global?

Responder: Essa parceria tem implicações para a saúde global, demonstrando o potencial de transferência de conhecimento entre os setores para melhorar a disponibilidade de medicamentos e atingir metas de saúde globais.

Pergunta 13: Como a parceria promoveu a transferência de conhecimento?

Responder: A parceria promoveu a transferência de conhecimento envolvendo especialistas, alavancando pontos em geral entre os setores e desenvolvendo ferramentas com benefícios visíveis para o departamento de lojas médicas (MSD).

Pergunta 14: Quais foram os desafios na tradução de soluções operacionais da Coca-Cola para o MSD?

Responder: Os desafios incluíram a identificação do conhecimento relevante para transferir e garantir a tradução eficaz de soluções operacionais entre as duas indústrias.

Pergunta 15: Quais são as lições aprendidas dessa parceria?

Responder: A parceria destaca a importância de envolver especialistas, promover o reconhecimento local de pontos em comum e investir em relacionamentos locais em transferência de conhecimento bem -sucedida entre os setores.

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Estratégias emergentes para adaptar as soluções da Coca-Cola ao MSD’O contexto s incluiu o envolvimento de especialistas para gerenciar atividades de tradução e o desenvolvimento de ferramentas com benefícios visíveis para MSD.

Avaliação do processo da transferência de conhecimento entre as indústrias: alavancando a Coca-Cola’s especialização da cadeia de suprimentos para disponibilidade de medicamentos na Tanzânia

[email protected]ções EDU Yale Global Health Leadership Institute, New Haven, Connecticut, Estados Unidos da América, Escola de Saúde Pública de Yale, New Haven, Connecticut, Estados Unidos da América

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Avaliação do processo da transferência de conhecimento entre as indústrias: alavancando a Coca-Cola’s especialização da cadeia de suprimentos para disponibilidade de medicamentos na Tanzânia

• Erika Linnander,
• Christina t. Yuan,
• Shirin Ahmed,
• Emily Cherlin,
• Kristina Talbert-Slagle,
• Leslie a. Curry

• Publicado: 9 de novembro de 2017
• https: // doi.org/10.1371/Journal.Pone.0186832

Figuras

Abstrato

Lacunas persistentes na disponibilidade de medicamentos essenciais diminuíram a conquista das metas globais de saúde. Apesar do conhecimento e da experiência da cadeia de suprimentos que os ministérios da saúde podem recolher de outras indústrias, pesquisas empíricas limitadas examinaram o processo de transferência de conhecimento de outras indústrias para a saúde pública global. Examinamos uma parceria projetada para melhorar a disponibilidade de suprimentos médicos na Tanzânia, transferindo conhecimento do sistema Coca-Cola para a Tanzânia’s Departamento de lojas médicas (MSD). Realizamos uma avaliação do processo, incluindo entrevistas aprofundadas com 70 participantes entre julho de 2011 e maio de 2014, correspondendo a cada fase da parceria, com foco em desafios e estratégias para abordá-los, bem como benefícios percebidos por parceiros. Os parceiros enfrentaram desafios em (1) identificar o conhecimento relevante para transferir, (2) traduzindo soluções operacionais da Coca-Cola para o MSD e (3) mantendo o momento entre as fases do projeto. Strategies to respond to these challenges emerged through real-time problem solving and included (1) leveraging the receptivity of MSD leadership, (2) engaging a boundary spanner to identify knowledge to transfer, (3) promoting local recognition of commonalities across industries, (4) engaging external technical experts to manage translation activities, (5) developing tools with visible benefits for MSD, (6) investing in local relationships, and (7) providing time and space for the partnership model to evolve. Os benefícios da parceria percebidos pela equipe do MSD incluíram colaboração e comunicação aprimoradas, orientações mais proativas no gerenciamento de operações e maior atenção ao gerenciamento de desempenho. Os benefícios percebidos pela equipe da Coca-Cola incluíram capacidade de transferência de conhecimento fortalecida e maior satisfação no trabalho. Vinculando construções teóricas a experiências práticas do campo, destacamos os desafios, estratégias emergentes e benefícios percebidos de uma parceria entre os limites da indústria que podem ser úteis para outras pessoas que buscam promover a transferência de conhecimento para melhorar a saúde global.

Citação: Linnander E, Yuan CT, Ahmed S, Cherlin E, Talbert-Slagle K, Curry LA (2017) Avaliação do processo da transferência de conhecimento entre as indústrias: alavancando a Coca-Cola’s especialização da cadeia de suprimentos para disponibilidade de medicamentos na Tanzânia. PLOS ONE 12 (11): E0186832. https: // doi.org/10.1371/Journal.Pone.0186832

Editor: Sonak Pastakia, Universidade Perdue, Estados Unidos

Recebido: 30 de novembro de 2016; Aceitaram: 8 de outubro de 2017; Publicados: 9 de novembro de 2017

Direito autoral: © 2017 Linnander et al. Este é um artigo de acesso aberto distribuído nos termos da Licença de Atribuição do Creative Commons, que permite o uso, a distribuição e a reprodução irrestritos em qualquer meio, desde que o autor e a fonte original sejam creditados.

Disponibilidade de dados: Trechos ilustrativos do conjunto de dados não identificados (transcrições de entrevistas gravadas) estão disponíveis no texto do manuscrito. Muitos dos participantes do estudo trabalham em pequenos contextos, com o risco de identificação de colegas e gerentes. Os participantes do estudo consentiam em participar do estudo sob uma garantia de confidencialidade. Para proteger a confidencialidade dos participantes, dados qualitativos estão disponíveis no Conselho de Revisão Institucional da Universidade de Yale ([email protected]) para pesquisadores que atendem aos critérios para acesso a dados confidenciais.

Financiamento: O financiamento para este estudo foi fornecido pela Coca-Cola Company. Os financiadores não tiveram papel no desenho do estudo, coleta e análise de dados, decisão de publicar ou preparação do manuscrito.

Interesses competitivos: O financiamento para este estudo foi fornecido pela Coca-Cola Company. Essa afiliação comercial não altera nossa adesão às políticas do PLOS ONE sobre o compartilhamento de dados e materiais.

Abreviações: ADP, Parcerias de Desenvolvimento da Accenture; CCK, Coca-Cola Kwanza; RSE, responsabilidade social corporativa; MSD, departamento de lojas médicas; TCCC, empresa da Coca-Cola; USAID, Agência dos Estados Unidos para Desenvolvimento Internacional

Introdução

As lacunas persistentes na disponibilidade de medicamentos essenciais são uma barreira que limita a taxa em relação à consecução das metas globais de saúde [1–4]. Embora as ações ocorram em países de alta renda [5-8], as lacunas mais críticas foram observadas em países de baixa renda, onde as estimativas sugerem que menos da metade das crianças recebem medicamentos essenciais, e apenas um terço das mulheres recebem medicamentos para gerenciar as principais causas da morte materna [9]. Os gargalos da cadeia de suprimentos resultam em ações de mercadorias prioritárias em mais de 40% das unidades de saúde na África Subsaariana [10-13].

Uma variedade de abordagens foi desenvolvida para melhorar a disponibilidade de medicamentos [14-19]; No entanto, à medida que as lacunas críticas persistem, a comunidade global de saúde está analisando os limites da indústria e do setor para buscar soluções globais da cadeia de suprimentos [20] de corporações multinacionais fora da saúde. A transferência de conhecimento é o processo pelo qual as organizações capturam, coletam e compartilham conhecimento, para que possa ser acessado e usado por outros [21, 22], incluindo atores de outras indústrias [23, 24]. Apesar da riqueza do conhecimento que as organizações globais de saúde podem recolher de outras indústrias, a transferência de conhecimento entre as fronteiras organizacionais [22, 25–29] permanece desafiador. Embora o trabalho anterior forneça uma visão teórica sobre a transferência de conhecimento [30], poucos estudos empíricos exploraram desafios concretos para a transferência de conhecimento em diferentes indústrias [31] ou abordagens identificadas para enfrentar esses desafios durante a implementação da parceria, particularmente dentro do domínio da saúde global.

Neste artigo, exploramos a transferência de conhecimento em toda a indústria (i.e., médico e bebida) e setor (i.e., público e privado) limites. Descrevemos uma colaboração cujos parceiros incluem a Coca-Cola, um sistema de bebidas particulares composto pela Coca-Cola Company (TCCC) e seus engarrafadores e Tanzânia’S Departamento de Altas Médicas (MSD), um departamento autônomo da Tanzânia’S Ministério da Saúde e Bem -Estar Social Responsável pela aquisição, armazenamento e distribuição de medicamentos essenciais e suprimentos médicos para o país. O objetivo dessa avaliação do processo [32, 33] foi documentar a experiência da transferência de conhecimento entre os limites da indústria, incluindo desafios e abordagens para enfrentar esses desafios, da perspectiva dos parceiros primários. As descobertas podem ajudar a informar a implementação de parcerias entre indústrias semelhantes para enfrentar os principais desafios na saúde global.

Configuração de parceria

Uma questão perene na comunidade global de saúde foi: se alguém pode encontrar uma garrafa de Coca-Cola em muitos do mundo’é o mais difícil de alcançar locais, então por que pode’T Encontre drogas que salvam vidas e suprimentos médicos? Em 2009, executivos da Coca-Cola Company, o Fundo Global para combater a Aids, Tuberculosis e Malária (o Fundo Global) e a Fundação Bill & Melinda Gates (The Gates Foundation) imaginou uma nova resposta: transferir a Coca-Cola’s especialização global da cadeia de suprimentos para o setor de saúde pública.

Em 2010, com o apoio local da Accenture Development Partnerships (ADP) e da Coca-Cola Kwanza (CCK) (uma empresa de engarrafamento da Coca-Cola na Tanzânia), os parceiros (Tabela 1) lançaram um esforço para melhorar a disponibilidade de medicamentos na Tanzânia, transferindo a Coca-Cola’s especialização da cadeia de suprimentos para MSD [12]. De 2010 a 2013, a implementação ocorreu em quatro fases, com foco em três transmissões de trabalho: (1) Logística da última milha (para otimizar as rotas de distribuição); (2) planejamento e compras do núcleo (para apoiar mais compras proativas); e (3) gerenciamento de talentos (para preencher lacunas de recursos humanos). Detalhes adicionais sobre design e implementação podem ser encontrados no estudo de caso on -line [34]. Em 2011, a Universidade de Yale recebeu financiamento do TCCC para realizar uma avaliação do processo da parceria.

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tabela 1. Organizações parceiras.

Métodos

Essa avaliação do processo [35] incluiu entrevistas detalhadas com indivíduos de cada uma das organizações parceiras. Exploramos as percepções dos participantes sobre o processo de transferência de conhecimento durante vários estágios da parceria. O estudo foi desenvolvido de acordo com os padrões estabelecidos para pesquisas qualitativas, refletidas nas diretrizes do COREQ [36].

Amostra

Usamos uma abordagem de amostragem proposital com amostragem de bola de neve [35] para identificar indivíduos com um entendimento profundo da parceria (ou ‘informantes -chave’) [35]. Recrutamos 2 a 3 indivíduos de cada organização parceira/combinação de função, para um total de 70 entrevistados (Tabela 2).

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mesa 2. Contagem de entrevistas detalhadas da organização parceira.

Coleção de dados

We conducted four waves of interviews corresponding to phases in partnership design and implementation: July–October 2011 focused on partnership development with high-level officials, October 2012 and May 2013 focused on implementation with individuals directly involved in the knowledge transfer process, and May 2014 included repeat interviews with 10 informants from CCK, MSD and ADP to understand their experience with longer-term implementation and sustainability in the year after the project had closed. As ondas de entrevista foram conduzidas por 3 a 4 pesquisadores experientes de Yale, representando diversas disciplinas, incluindo saúde pública, pesquisa de serviços de saúde e gestão de assistência médica. As entrevistas foram realizadas pessoalmente na Tanzânia, com exceção de vários participantes da sede do TCCC, The Global Fund, The Gates Foundation e ADP que foram entrevistados ao telefone devido a restrições de viagem.

O Guia de Discussão concentrou -se na compreensão das percepções de como a parceria de transferência de conhecimento foi desenvolvida e implementada, com sondas para os tipos de conhecimento trocados, fatores que permitiram ou impediram a transferência de conhecimento e as mudanças percebidas na prática ou cultura organizacional. As entrevistas duraram aproximadamente 45 a 60 minutos. Depois de obter o consentimento verbal dos participantes, as entrevistas foram gravadas em áudio e transcritas profissionalmente.

Análise de dados

Usamos uma abordagem integrada para desenvolver nossa estrutura de código [35, 37, 38]. Começamos com uma estrutura organizadora baseada em Easterby-Smith, Lyles e Tsang’S [28] Estrutura conceitual da transferência de conhecimento interorganizacional e Szulanski’s [26] estágios do processo de transferência de conhecimento. Em seguida, desenvolvemos a estrutura de código indutivamente usando o método comparativo constante [38, 39]. O processo de refino de códigos e descrevendo as propriedades de cada uma continuação até que alcançamos a saturação teórica [35, 39].

Quatro membros da equipe de pesquisa codificaram os dados de forma independente, desenvolvendo iterativamente, finalizando e aplicando a folha de código. Discrepâncias nos códigos foram resolvidas por meio de consenso negociado. Ao longo da codificação e análise, os membros da equipe de pesquisa foram explicitamente incentivados a desafiar as visões discrepantes, e a folha de código incluiu códigos para desconfirmar informações. [40–42] Usamos atlas.Ti Scientific Software (versão 7.0).

Declaração de ética

Antes do início do estudo, um pedido de protocolo (Protocolo #1106008643) foi enviado e revisado pelo Comitê de Proteção à Pesquisa Humana da Universidade de Yale (HRPP). O protocolo foi aprovado após a revisão acelerada pelo Comitê de Assuntos Humanos e foi considerado de risco mínimo para atender aos requisitos de aprovação sob a política da Universidade IRB e 45 CFR 46, conforme aplicável. Todos os participantes do estudo forneceram seu consentimento verbal informado para participar deste estudo. Uma cópia do manuscrito foi compartilhada com um representante de cada organização parceira (Tabela 1) antes da submissão para publicação. Os parceiros forneceram comentários, mas nenhuma alteração foi feita nas descobertas relatadas no manuscrito.

Consciência dos possíveis conflitos de interesse representados pela estrutura de financiamento que apoia esse projeto, usamos várias técnicas estabelecidas para reflexão crítica explícita: 1) A coleta e análise de dados foram realizadas por uma equipe multidisciplinar que representa a saúde pública, a antropologia e a gestão da saúde, com membros incentivados a desafiar as visões discrepantes e as diversas perspectivas [42]; 2) No início do projeto, discutimos preconceitos e preocupações sobre os desafios éticos inerentes ao trabalho com a Coca-Cola, bem como o potencial da Coca-Cola para obter credibilidade pública e política através do projeto [43]; 3) nos envolvemos ativamente na reflexividade para explorar e desafiar nossos preconceitos em toda a coleta, análise e síntese de dados [44]; e 4) na fase de análise,Consideramos sistematicamente conclusões concorrentes ou alternativas dos dados [40].

Resultados

Desafios e estratégias emergentes

Parceiros identificaram vários desafios durante a implementação da parceria. Como o projeto foi dinâmico e se desenrolando em um ambiente complexo, as estratégias resultantes para enfrentar cada desafio surgiram através da solução de problemas em tempo real (Tabela 3). Desafios e estratégias emergentes são descritos abaixo, com citações ilustrativas para cada.

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Tabela 3. Desafios e estratégias emergentes.

Desafio #1: Identificando conhecimento, experiência ou prática relevantes para transferir.

Na fase inicial, os parceiros tiveram dificuldade em articular o conhecimento concreto, a experiência ou a prática que a Coca-Cola poderia transferir e que o MSD valorizaria. Ensa e erro foram necessários para o MSD articular lacunas específicas em suas operações que poderiam ser abordadas através da Coca-Cola’S Espperiência Central de Negócios e Coca-Cola para identificar os processos específicos e maneiras de trabalhar que correspondiam às necessidades e realidades locais do MSD. Os executivos da Coca-Cola refletiram sobre as primeiras lutas para definir o que o novo conhecimento seria de valor para o MSD:

Foi uma experiência de aprendizado enorme … queríamos ouvir e entender como eram as necessidades antes de colocarmos na mesa o que especificamente poderíamos oferecer. Então foi um pouco de galinha e ovo. (ID3)

A equipe do MSD também expressou ceticismo inicial sobre a relevância da Coca-Cola’s experiência em medicamentos e suprimentos médicos. Como um funcionário do MSD refletia, a distribuição de bebidas para aldeias era um ‘animal completamente diferente’:

O Fundo Global veio com a Coca-Cola a MSD para nos contar sobre parceria com a Coca-Cola. Toda a equipe de gerenciamento estava apenas olhando para eles. Do que essas pessoas estão falando?… Este é um animal completamente diferente – transportando uma garrafa de coca para a vila e transportando remédios para a vila…. quero dizer, você não pode comparar esses dois … (ID39)

Estratégias emergentes para abordar o desafio nº 1.

Surgiram três estratégias para ajudar a identificar o conhecimento que poderia ser traduzido da Coca-Cola para o MSD: alavancando a receptividade da liderança do MSD, envolvendo uma chave de limite para identificar conhecimento concreto para transferir e promover o reconhecimento local de pontos em comum entre as indústrias.

Primeiro, os parceiros alavancaram a receptividade da liderança do MSD. Apesar do ceticismo inicial da equipe de MSD de nível médio e médio, o diretor geral do MSD emergiu como campeão do projeto. Ele foi receptivo a parcerias não tradicionais e reconheceu o potencial de transferibilidade da Coca-Cola’S Conhecimento. O Diretor Geral Bridged Cultural Divide (um tanzaniano que havia sido educado nos Estados Unidos) e divisões industriais (experientes em várias indústrias diferentes) para levar o projeto à MSD Senior Management. Essa receptividade no topo foi traduzida pela hierarquia organizacional para aqueles em funções operacionais críticas, como planejadores de demanda, gerentes de logística e gerentes de recursos humanos. Um funcionário do MSD contou que uma vez ele era ‘vendido’ Sobre o assunto, ele trabalhou para convencer seus colegas de méritos potenciais da parceria:

Vou compartilhar com você abertamente que nem todos, Mesmo na minha equipe de gerenciamento, Fui vendido nesta questão … fui vendido primeiro e depois comecei a convencer meus colegas diretores por que isso é importante … quando começamos a nos mover, [ADP] entrou e [vimos] como eles estavam abordando os problemas e propondo soluções. As pessoas podem ver as lâmpadas saindo. OK, Talvez isso leve a algo. (ID7)

Segundo, os parceiros contrataram uma chave de limite para identificar conhecimento concreto para transferir. Os espanhols de fronteira são indivíduos que facilitam o compartilhamento de especialização, vinculando dois ou mais grupos de pessoas separadas por local, hierarquia ou função [45]. Para abranger limites organizacionais nos estágios iniciais, a Coca-Cola contratou um especialista que teve uma vasta experiência em cadeias de suprimentos da Coca-Cola na África para conduzir uma análise de MSD e Coca-Cola’S cadeias de valor. Este especialista teve um “paixão pelo trabalho de desenvolvimento” (ID3) e trabalhou com a Coca-Cola em iniciativas anteriores de responsabilidade social corporativa (RSE). Ele conseguiu identificar 13 oportunidades concretas, onde as ferramentas e a experiência da Coca-Cola correspondem de perto às necessidades do MSD. Ao descrever o papel desse consultor, um entrevistado enfatizou a importância de identificar oportunidades específicas e claramente definidas entre parceiros:

Trabalhamos no terreno com uma instalação local de engarrafamento da Coca-Cola Kwanza para entender melhor algumas coisas … como elas atualmente executam sua operação da cadeia de suprimentos, olhando para pessoas, processos e tecnologia … que habilidades eles têm, que treinamento eles têm para atender à lacuna de habilidades [MSD] (ID33)

Terceiro, os parceiros trabalharam para promover o reconhecimento local de pontos em comum entre as indústrias. Enquanto os parceiros exploravam áreas para colaboração, eles se visitaram’S armazéns e discutiram desafios compartilhados de operar na Tanzânia, incluindo condições difíceis de clima e estrada, controles de importação e exportação, lacunas de telecomunicações e dificuldades no recrutamento de funcionários qualificados. Essas experiências compartilhadas criaram a oportunidade de colaboração entre a equipe de nível médio/operacional de cada organização. Como membro da equipe da Coca-Cola Kwanza refletiu:

Uma das coisas [MSD] aprendeu foi que os desafios que enfrentamos são os mesmos desafios que eles enfrentam … Limpando recipientes do porto, transferindo produtos em todo o país. Então, na verdade, foi uma surpresa para eles que eles não são únicos nesses desafios … acho que o grande aprendizado foi como planejamos proativamente mitigar esses desafios. (Id56)

Desafio #2 Criando soluções operacionais que eram viáveis ​​para MSD.

Um segundo desafio foi o desenvolvimento de soluções que eram viáveis ​​para implementação no MSD. Coca Cola’S Solutions havia se desenvolvido dentro de seu ambiente cultural e regulatório específico e exigia a adaptação para se ajustar ao MSD’s meio ambiente. Por exemplo, embora a Coca-Cola tivesse um amplo conhecimento sobre como responder ao seu mercado, eles não eram obrigados a distribuir para locais não lucrativos. Consequentemente, a Coca-Cola tinha conhecimento limitado sobre alguns dos mercados mais remotos. Comentando sobre essas diferenças, um representante da USAID na Tanzânia expressou:

Embora a cadeia de suprimentos tenha muitas semelhanças entre o setor público e o setor privado, e há muitas competências essenciais que podem ser retiradas, elas estão inerentemente envolvidas em servir mercados completamente diferentes. O setor público tem que ir a lugares, seja o sentido dos negócios ou não. Coca -Cola pode optar por não ir lá. (Id57)

Além disso, parte da Coca-Cola’S Modelos operacionais (como remuneração baseada em desempenho e contratação para distribuidores) representaram um desafio para o MSD adotar devido aos regulamentos governamentais. Embora o MSD tenha desfrutado de considerável autonomia, exigiu a aprovação do governo para quaisquer grandes mudanças em sua estrutura organizacional. Quando a Coca-Cola recomendou uma estrutura de compensação baseada em desempenho, a implementação dentro do MSD foi retardada por revisão para aprovações do ministério e sindicatos do trabalho. A equipe da Coca-Cola descreveu as barreiras:

Eles são diferentes de nós porque somos um setor privado. Temos [mais] autonomia [do que eles] porque estão sob o Ministério da Saúde. É muito difícil para eles … porque eles precisam seguir a cadeia burocrática para fazer isso. (Id52)

Da mesma forma, embora a Coca-Cola tenha compartilhado informações extensas sobre o uso de distribuidores de terceiros, o MSD teve que superar barreiras regulatórias à terceirização. Como um funcionário do MSD comentou:

Temos essa autoridade reguladora de drogas … que é responsável por regular os negócios dos produtos farmacêuticos no país ..’é muito fácil para a Coca-Cola dizer, ok, agora queremos nesta área distribuidores para a Coca-Cola….Com [medicina], você precisa cumprir os regulamentos. (ID13)

Estratégias emergentes para abordar o desafio nº 2.

Estratégias emergentes para adaptar as soluções da Coca-Cola ao MSD’O contexto s incluiu o envolvimento de especialistas para gerenciar atividades de tradução e o desenvolvimento de ferramentas com benefícios visíveis para MSD.

Primeiro, os parceiros envolveram especialistas para gerenciar atividades de tradução. Nem a Coca-Cola nem o MSD estavam bem posicionados para traduzir práticas da Coca-Cola em operações de MSD. Para preencher esse papel, os consultores envolvidos da Coca-Cola do ADP para gerenciar operações de parceria diária e traduzir a Coca-Cola’S Conhecimento para MSD. Trabalhando em colaboração, o ADP adaptou e embalou o conhecimento da Coca-Cola, a experiência e as práticas de uma maneira útil e viável para o MSD. Um gerente de ADP descreveu:

Você pode ter conhecimento técnico de uma organização do setor privado. eu penso isso’é aquela cola no meio. (ID27)

Um entrevistado do CCK descreveu o papel do ADP:

O ADP desempenhou um papel muito grande porque eles o quebraram em diferentes fluxos de trabalho … eu alocei cada um dos meus assessores funcionais nesses fluxos de trabalho e o ADP fez com que uma pessoa liderando cada um desses fluxos de trabalho e acho que isso’s como o conhecimento transferido. (ID10)

Segundo, os parceiros desenvolveram ferramentas com benefícios visíveis para MSD. A ADP introduziu várias ferramentas práticas adaptadas da Coca-Cola para aprimorar as habilidades da equipe do MSD [34]. ADP forneceu visitas ao local organizado para a Coca-Cola’S Instalações de engarrafamento para ajudar os funcionários do MSD a entender como a Coca-Cola’S Ferramentas e procedimentos podem ser aplicados no MSD. A ADP também usou técnicas participativas de transferência de conhecimento para envolver a equipe e ensinar aspectos práticos das operações comerciais comuns no setor privado. Por exemplo, o “Jogo da cadeia de suprimentos,” Adaptado de um jogo desenvolvido no MIT [46], foi usado para destacar a importância do planejamento e da comunicação. A equipe do MSD observou o valor dessa experiência:

O jogo continuou e as pessoas estão observando, “Então, eu tenho um papel a desempenhar na melhoria deste desempenho.” … Essa coisa nos uniu, como organização … foi difícil a princípio, mas através desses jogos que todos na organização entendem que realmente precisamos fazer isso da maneira que a Coca -Cola faz. (ID50)

Desafio #3: Momento paralisado entre as fases do projeto.

Como a parceria era um empreendimento inicial, os parceiros trabalhavam em fases piloto discretas para demonstrar provas de conceito, pontuadas por períodos dedicados à aliviar resultados iniciais em investimentos financeiros adicionais na parceria. O momento parou entre as fases, conforme descrito por um entrevistado da Coca-Cola:

Uma das limitações deste projeto foi o ciclo de financiamento. Nós’Tive uma lacuna muito longa entre as fases dirigidas pela falta de financiamento para o ADP. Nós’está trabalhando tanto em um acordo colaborativo global, onde temos um mecanismo de financiamento de vários anos em que podemos reduzir e, portanto, tomar decisões rápidas como um grupo de parceria, em vez de ter que aplicar individualmente para financiar. Mas, olhe isso’é uma realidade natural de começar algo. Você ganhou’T tem um mecanismo de financiamento de vários anos na frente. Nós temos’t provou qualquer coisa. (Id 58)

Cada fase teve que superar a inércia dessas lacunas, um processo que foi complicado por mudanças de pessoal e demandas concorrentes dentro de cada organização parceira.

Rotatividade dentro de cada organização continuidade limitada em funções -chave. Não havia único “custodiante” (Id 53) No chão na Tanzânia, mantendo a parceria junto entre as fases. Alguma rotatividade foi planejada (cada fase era composta por uma equipe diferente de consultores da ADP) e alguns foram motivados pelo atrito natural de indivíduos. Descrevendo a rotatividade no CCK, um participante descreveu:

Nosso desafio neste projeto é ser que lá’tem sido um faturamento bastante alto no período em que nós’Eu tenho trabalhado com eles como um engarrafador. E isso definitivamente afeta nosso acesso porque você começa a construir um relacionamento com uma nova pessoa e você cria confiança com uma nova pessoa. (Id 4)

Os funcionários da MSD e da Coca-Cola precisavam gerenciar demandas concorrentes (MSD trabalhando em vários esforços de reforma em larga escala, e a Coca-Cola Balanceamento de RSE com operações comerciais principais) e precisava ser reengenado a cada fase. Um funcionário do MSD refletiu sobre os desafios de priorizar:

Estávamos implementando vários outros projetos. Então, foi muito difícil priorizar …As mesmas pessoas deveriam estar em dois lugares diferentes ao mesmo tempo. Esse foi um grande desafio, alinhar as pessoas. Até o final do dia, conseguimos, mas devemos dizer que algumas áreas também sofreram. (ID50)

Estratégias emergentes para abordar o desafio nº 3.

Duas estratégias surgiram para abordar o impulso paralisado: investimento em relacionamentos e funções locais e provisão de tempo e espaço para a parceria evoluir.

Primeiro, os parceiros investiram em relacionamentos e funções locais. Os parceiros reconheceram que as relações entre funcionários da CCK e MSD seriam fundamentais para garantir a sustentabilidade da parceria além das fases que foram ativamente apoiadas pelo ADP. As contrapartes da MSD e Coca-Cola foram correspondidas como pontos de conexão para cada um dos projetos’S TRAMENTOS DE TRABALHOS. Um membro da equipe da CCK descreveu a correspondência entre planejadores de demanda (indivíduos responsáveis ​​pela previsão da demanda por produtos de distribuidores ou instalações periféricos):

“Espero que nosso planejador de demanda continue visitando seu planejador de demanda e atenda às reuniões deles. Mas agora isso’S dependente do MSD. Nós ganhamos’T feche nossas portas; Nós dissemos a eles. Se eles precisarem de nós, eles nos levarão.” (ID7)

Segundo, a liderança sênior forneceu tempo e espaço para a parceria evoluir. Para permitir que a parceria evoluir de uma idéia global para se encaixar na Tanzânia, a Coca-Cola forneceu suporte salarial a um gerente de projeto em tempo integral do sistema Coca-Cola e deu a ele um alto grau de autonomia e flexibilidade para moldar o papel da Coca-Cola do Conhecimento Colaborador. Um executivo da Coca-Cola comentou sobre a liberdade de inovar:

eu penso isso’tem sido um aspecto incrivelmente positivo do projeto de que nossa liderança nos deu a liberdade de permitir que [a parceria] se transforme em algo. Se tivéssemos sido forçados na frente a definir mais e mais claros como exatamente íamos se envolver, acho que seria’Limitou nossa inovação tremendamente. (Id58)

Benefícios percebidos da parceria.

Embora essa avaliação do processo não tenha sido projetada para quantificar o impacto da parceria, os participantes identificaram um conjunto de benefícios que eles acreditavam ter percebido através da colaboração (Tabela 4).

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Tabela 4. Benefícios percebidos da parceria.

Os participantes do MSD descreveram experimentar vários benefícios da parceria, incluindo uma mudança na cultura do MSD para ‘uma maneira mais setor privada de fazer as coisas’ (ID14). Novas reuniões multifuncionais, processos e ferramentas introduzidas através do projeto: 1) facilitaram uma maior colaboração e trabalho em equipe em MSD, 2) permitiram que o MSD adotasse uma orientação mais proativa no gerenciamento de operações, 3) a comunicação aprimorada em todo o sistema e 4) gerou maior atenção ao gerenciamento do desempenho dos funcionários em MSD.

Primeiro, a equipe do MSD experimentou maior colaboração e comunicação em sua organização. Os participantes compartilharam como ganharam uma nova apreciação pela interconectividade da cadeia de suprimentos, bem como pela importância do alinhamento e responsabilidade em todos os departamentos do MSD. Baseado na Coca-Cola’S Processos de planejamento, o ADP facilitou a criação de reuniões estruturadas e multifuncionais bimensais na MSD para facilitar a integração em unidades. Vários funcionários do MSD refletiram sobre como essas reuniões criaram um senso de trabalho em equipe e responsabilidade, bem como uma estrutura formal para a troca de conhecimento na qual os funcionários precisariam preparar, discutir e depois executar ações acordadas. O planejamento foi historicamente relegado a “analistas de inventário” que estavam localizados na hierarquia organizacional. Através da parceria, a função de planejamento foi elevada para se reportar diretamente à gerência sênior e novos papéis do planejador de demanda e do planejador de oferta foram criados para aumentar a comunicação com usuários finais e fornecedores, respectivamente. Como um funcionário da MSD comentou:

Vejo agora que estamos mais integrados nas unidades dentro de nós mesmos, sabendo que não posso fazer isso sozinho. Devo garantir que todas as pessoas envolvidas em toda a cadeia de suprimentos estejam fazendo a coisa certa na hora certa … então isso é mais uma maneira do setor privado de fazer as coisas. (ID14)

Um membro da equipe do MSD descreveu:

O melhor sucesso que vi foi quando começamos a ter essas reuniões bimensais … trabalho cruzado onde alguém no departamento de inventário é capaz de ressaltar quando nossos estoques estão, e as compras entrariam e ele entrar’é como se pudéssemos impedir isso. Se não fizemos’T Ter essas reuniões, teríamos as ações por uma semana. (ID9)

A equipe do MSD também descreveu uma mudança dentro do MSD para se tornar mais proativo no gerenciamento de operações e para garantir que as informações fluam a organização, a fim de antecipar possíveis problemas. Em contraste com o anterior, ‘reativo’ Maneiras de funcionar (ID30), MSD adotou parte da Coca-Cola’práticas relacionadas ao planejamento de demanda e oferta. Refletindo sobre as mudanças que ocorreram ao longo do projeto, um membro da equipe do MSD descreveu:

A grande diferença entre a maneira como costumávamos fazer isso e a maneira como estamos treinando para fazê -lo agora é que nossa abordagem anterior foi muito reativa. As coisas já aconteceram … agora do jeito que nós’estar treinando nosso pessoal agora é ser proativo, sempre estar no topo do que está acontecendo em campo, filtrando essas informações para cima, digerindo -as e vendo coisas em potencial que aconteceriam e tomariam ações com antecedência. (ID30)

Finalmente, a equipe da MSD relatou um maior reconhecimento da importância de monitorar o desempenho dos funcionários. Através da exposição a processos de recursos humanos na Coca-Cola, o MSD procurou criar clareza e responsabilidade entre funcionários. Trabalhando com a Coca-Cola e o ADP, o MSD projetou um novo sistema de gerenciamento de desempenho (DRIVE) para permitir que os funcionários estabeleçam objetivos concretos que seriam medidos objetivamente em valores organizacionais e recompensados ​​com base no desempenho aprimorado. Um membro da equipe da equipe de RH do MSD explicou os benefícios do novo sistema de gerenciamento de desempenho dessa maneira:

Portanto, esse [novo gerenciamento de desempenho] ​​garante que todo indivíduo trabalhe duro para aumentar seus salários. Portanto, temos certeza de que o MSD mudará e crescerá, porque toda organização precisa de pessoas que trabalham duro para alcançar os objetivos. Então, vamos alcançar mais do que esperamos. (Id49)

Os participantes da Coca-Cola também descreveram ter se beneficiado do projeto de duas maneiras: 1) desenvolvendo mais forte capacidade de transferência de conhecimento e 2) satisfação aprimorada no trabalho. O processo de aprender a empacotar e compartilhar efetivamente sua experiência com a MSD levou a Coca-Cola a reavaliar e melhorar algumas de suas próprias práticas, um sentimento compartilhado por um funcionário que comentou “A melhor maneira de dominar algo é ensinar algo” (Id56). Os membros da equipe da Coca-Cola inicialmente lutaram para articular o valor de seus conhecimentos ao MSD, reconhecendo a necessidade de melhorar a documentação de seus processos e práticas. Um gerente da Coca-Cola refletiu:

Após a última reunião [com o MSD], nos sentamos e dissemos, na verdade estamos tão acostumados a nossos processos que não’Eu até sei como vender os benefícios do que fazemos … então eu pedi aos [funcionários] para ir e alterar todos os nossos slides para cada reunião que temos. Eu disse a eles que você precisa voltar à mesa de desenho e repensar como comercializar os benefícios dos processos que colocamos no lugar … lançamos todos os tipos de produtos … Acreditamos’é normal continuar fazendo isso … e ainda assim, nós não’T falar sobre toda a bagunça pela qual passamos, os antecedentes e o que salvamos e não salvamos a empresa, e assim podemos voltar e também começar a pensar em como empacotar nossos relatórios de maneira diferente. (ID53)

Os funcionários do sistema Coca-Cola também descreveram uma satisfação aprimorada no trabalho associada à sua participação no projeto. A parceria proporcionou uma oportunidade para os funcionários da Coca-Cola se envolverem em esforços de responsabilidade social corporativa de uma maneira nova e emocionalmente significativa. Um executivo descreveu o senso aprimorado de significado e motivação que os funcionários derivam de trabalhar para um bem social:

Lá’é um elemento motivacional, resultado positivo, do ponto de vista do sistema de coque. Mesmo daqueles de nós de um ponto de vista mais corporativo, lá’não há dúvida lá’S uma sensação de cumprimento pessoal de poder contribuir com algo que tem um resultado tão positivo de que a doença é impedida e vidas sendo potencialmente salvas. (Id58)

Discussão

Embora as barreiras à transferência de conhecimento entre as fronteiras organizacionais sejam bem descritas em teoria [25, 27, 28], evidências empíricas de barreiras e facilitadores da transferência de conhecimento entre os limites da indústria, particularmente para a saúde global, são limitados. Descobrimos que o MSD e a Coca-Cola foram capazes de superar os desafios iniciais, identificando e traduzindo ferramentas e processos para melhorar o gerenciamento da cadeia de suprimentos. A equipe do MSD também descreveu uma mudança mais ampla na cultura organizacional caracterizada por maior colaboração e comunicação, gerenciamento mais proativo das operações e maior atenção ao gerenciamento de desempenho.

Nossas descobertas expandem a literatura sobre transferência de conhecimento, fornecendo novas descrições de fatores de habilitação que surgiram nas experiências de MSD e Coca-Cola. Primeiro, nossas descobertas apontam para a importância das relações individuais para facilitar a transferência de conhecimento. A literatura sobre redes sociais sugere que, quando as pessoas estão conectadas em nível pessoal, elas são mais capazes de gerar conhecimento acionável [47, 48] e transferência de conhecimento através “forte” relacionamentos é mais fácil do que “fraco” relacionamentos [49]; No entanto, é mais provável que a transferência através de laços fracos introduzam novos conhecimentos [24]. Consistente com essa literatura, descobrimos que o investimento do tempo e da atenção necessária para desenvolver relacionamentos locais entre limites era crítico e que atividades compartilhadas, como visitas conjuntas de armazém, eram particularmente valiosas. Esse investimento na compreensão da rede de parceria e realizando atividades que convertem relacionamentos individuais de fraco a forte provavelmente serão particularmente valiosos no desenvolvimento de parcerias que abrangem contextos organizacionais muito diferentes, como os incentivos calibrados de maneira diferente, estruturas de autoridade e acesso a recursos em domínios públicos e privados [50]. Além do desenvolvimento da parceria, essas conexões pessoais também podem ter um impacto na sustentabilidade; Por exemplo, a satisfação aprimorada no trabalho identificada pela Coca-Cola pode fornecer a motivação intrínseca para a transferência sustentada de conhecimento [31].

Segundo, pesquisas anteriores sugerem que a organização destinatária’A intenção de aprender é um determinante essencial da extensão em que o conhecimento é transferido [51], e que a receptividade é um preditor essencial de captação de inovação na saúde global [52]. Descobrimos que MSD’A receptividade foi moldada no nível político e técnico. No nível político, a experiência e o conforto da liderança sênior do MSD com as fronteiras sociais e organizacionais abriram a porta para o refinamento contínuo do modelo de parceria. No nível técnico, observamos que os espaneadores de fronteira [53] foram obrigados a iniciar novas conexões, tanto na identificação inicial do conhecimento para transferir (o consultor da cadeia de suprimentos) quanto a tradução da Coca-Cola para a MSD durante a implementação (ADP Consultants).

Dadas as complexidades associadas a parcerias emergentes na saúde global [50], e reconhecendo a possibilidade de que a Coca-Cola para o limite do MSD possa ser um limite pragmático [25], no qual a novidade gera diferentes interesses entre atores que impedem sua capacidade de compartilhar e avaliar o conhecimento, esse modelo de parceria é uma ponte muito para cruzar? Os benefícios percebidos pela MSD indicam que os parceiros foram capazes de transferir o conhecimento explícito (i.e., processos de planejamento quinzenal) e conhecimento tácito (i.e., maior ênfase no gerenciamento do desempenho dos funcionários) [23]. Também observamos que a transferência de conhecimento foi promovida através do uso de ambas as ferramentas operacionais que geraram benefícios visíveis e ‘mais suave’ Formas de transferência, incluindo exposição a novas normas comportamentais [54]. Mais estudos são necessários para determinar se essas mudanças potencialmente mais profundas na cultura organizacional podem gerar melhor desempenho da cadeia de suprimentos a longo prazo e se justificam o investimento intensivo necessário no desenvolvimento de parcerias. Nossas descobertas devem ser interpretadas à luz de várias limitações. Primeiro, nossas descobertas refletem os participantes’ experiências e perspectivas durante a implementação; Nosso desenho do estudo não incluiu quantificação de MSD’S Performance e, portanto, não podemos descrever resultados objetivos. No entanto, nossa abordagem qualitativa era adequada para essa avaliação do processo, onde procuramos caracterizar a transferência de conhecimento, um fenômeno complexo e dinâmico [55]. Com base na avaliação do processo aqui descrita, uma avaliação subsequente de métodos mistos para quantificar o impacto dessa parceria em ambientes de país está em andamento. Segundo, a configuração do país único pode limitar a aplicação a outras configurações; No entanto, fornecemos um ‘descrição Grossa’ de parceiros, funções e contexto para aumentar a transferibilidade dos achados [44]. Terceiro, havia potencial de preconceito de conveniência social e medo de represálias nos participantes’ Respostas [56]. Utilizamos várias técnicas bem aceitas para minimizar essas influências, incluindo o estabelecimento de relacionamento, garantia de confidencialidade, usando entrevistadores treinados e estratégias de coleta de dados para incentivar os entrevistados a fornecer comentários positivos e negativos durante entrevistas, incentivando os entrevistados a compartilhar experiências pessoais em detalhes e entrevistar vários membros da equipe em cada organização [35]. Quarto, é importante diferenciar entre a transferência de conhecimento (conforme descrito nesta parceria) e a tradução do conhecimento (que exigiria a avaliação sistemática da Coca-Cola’S Práticas comerciais com o objetivo de traduzir as melhores práticas testadas em ação) [21, 57, 58]. Esta parceria se concentrou no primeiro: Transferência de Coca-Cola’Experiência e experiência em gerenciamento da cadeia de suprimentos para contrapartes no MSD.

Finalmente, achamos imperativo antecipar preocupações de alguns na comunidade de saúde pública sobre a Coca-Cola’Os interesses em se envolver nessa iniciativa, dadas as conseqüências negativas à saúde pública de alguns de seus produtos, especialmente à luz de outros exemplos da indústria do uso de RSE para obter credibilidade pública e política [59]. Este artigo não serve como endosso de produtos ou práticas da Coca-Cola; Esperamos que ele promova a reflexão e a investigação científica adicional, servindo como um exemplo útil de uma corporação multinacional transferindo sua experiência em negócios através dos limites do setor com o objetivo de melhorar a saúde global.

Conclusões

Apesar do desejo da comunidade global de saúde de aprender com outras indústrias, as parcerias para transferir o conhecimento entre as fronteiras não foram adequadamente exploradas na literatura. Vinculando construções teóricas a experiências práticas do campo, este artigo destaca as características de uma parceria de transferência de conhecimento nos limites do setor que podem ser úteis para outras pessoas que buscam promover a transferência de conhecimento para melhorar a saúde.

Agradecimentos

Os autores gostariam de reconhecer Elizabeth H. Bradley, Dana Karen Ciccone, Ashley Fox, Michael Skonieczny, Hannah Wheatley e Rex Wong por sua assistência na coleta e análise de dados. O estudo foi financiado pela Coca-Cola Company. O conteúdo é exclusivamente de responsabilidade dos autores e não representa necessariamente as opiniões oficiais da agência de financiamento ou de outros parceiros do projeto.

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Helfen Sie Mit, Glassdoor Zu Schützen

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3.4) Até 2030, reduza em uma terceira mortalidade prematura de doenças não transmissíveis por meio de prevenção e tratamento e promova a saúde mental e o bem-estar

A empresa da Coca-Cola está comprometido em ajudar as pessoas a se mover apoiando programas de atividade física em todos os países onde faz negócios. A empresa apoiou mais de 330 programas de atividade física em quase 125 países ao redor do mundo até 2014. Até 2020, a empresa pretende obter três milhões de pessoas fisicamente ativas, apoiando programas de atividade física baseada na comunidade.

3.8) alcançar a cobertura universal de saúde, incluindo proteção financeira de risco, acesso à qualidade dos serviços essenciais de saúde e acesso a medicamentos e vacinas essenciais e eficazes, eficazes, de qualidade e acessíveis para todos

A empresa da Coca-Cola Comprometido com o Fundo Global para combater a Aids, a Tuberculosis e a malária (o Fundo Global) e a Fundação Bill & Melinda Gates em 2010 para trabalhar juntos para aplicar o conhecimento dos negócios para maximizar a capacidade de obter medicamentos vitais e suprimentos médicos para as pessoas que mais precisam. Através “Projeto Last Mile”, A Coca-Cola Company está usando o sistema Coca-Cola’s Logística, cadeia de suprimentos e experiência em marketing para ajudar a melhorar os sistemas de saúde em toda a África de maneira sustentável. Através dessa parceria, as agências governamentais estão aprendendo a fornecer mais eficientemente medicamentos vitais, medicamentos e suprimentos médicos, como comercializar melhor a disponibilidade desses suprimentos, criando assim a demanda e como manter os refrigeradores para garantir que os medicamentos e vacinas sejam armazenados nas temperaturas corretas. Projeto Last Mile’O sucesso de S depende de extensas colaborações entre o sistema Coca-Cola, Governo, Academia e outras ONGs. Parceiros críticos incluem o U.S. Agência de Desenvolvimento Internacional (USAID), Fundação Global, Bill & Melinda Gates Foundation. Colaboração com a Universidade de Yale’O Instituto Global de Liderança em Saúde, Parcerias de Desenvolvimento da Accenture (ADP) e a Global Environment & Technology Foundation (GETF) também é fundamental para a iniciativa’é a execução bem -sucedida.

5.5) Garantir mulheres’A participação completa e eficaz e oportunidades iguais de liderança em todos os níveis de tomada de decisão na vida política, econômica e pública

A empresa da Coca-Cola comprometido em permitir o empoderamento econômico de 5 milhões de mulheres em sua cadeia de valor global até 2020. Esta iniciativa, chamada 5BY20, lançada em 2010. Até o final de 2018, o 5BY20 havia permitido mais de 865.787 mulheres em 92 países ao redor do mundo. A Coca-Cola está trabalhando em todo o Triângulo Dourado de Negócios, Governo e Sociedade Civil para trazer suas áreas únicas de especialização, alcance e habilidades para progredir nessa área importante.

6.4) Até 2030, aumenta substancialmente a eficiência do uso da água em todos os setores e garante saques sustentáveis ​​e fornecimento de água doce para lidar com a escassez de água e reduzir substancialmente o número de pessoas que sofrem de escassez de água

A empresa da Coca-Cola Comprometido até 2020 para retornar com segurança às comunidades e natureza uma quantidade de água equivalente ao que usamos em nossas bebidas acabadas e sua produção. Entre 2005 e o final de 2013, até 509 projetos de parceria com água comunitária em mais de 100 países, Em parceria extensivamente com governos, outras indústrias, comunidades e sociedade civil, a Coca-Cola equilibrou cerca de 68 % da água equivalente usada em nossas bebidas acabadas (com base no volume de vendas de 2013), para um total de aproximadamente 108.5 bilhões de litros de água reabastecidos para comunidades e natureza. Além disso, com parceiros em todo o governo, sociedade civil e setor privado, mais de US $ 300 milhões em programas de reabastecimento foram investidos globalmente. Mais informações podem ser encontradas aqui.

8.5) Até 2030, obtenha emprego completo e produtivo e trabalho decente para todas as mulheres e homens, inclusive para jovens e pessoas com deficiência, e remuneração igual pelo trabalho de igual valor

A empresa da Coca-Cola comprometido em permitir o empoderamento econômico de 5 milhões de mulheres em sua cadeia de valor global até 2020. Esta iniciativa, chamada 5BY20, lançada em 2010. Até o final de 2013, o 5BY20 havia permitido mais de 550.000 mulheres em 44 países ao redor do mundo. A Coca-Cola está trabalhando em todo o Triângulo Dourado de Negócios, Governo e Sociedade Civil para trazer suas áreas únicas de especialização, alcance e habilidades para progredir nessa área importante.

Recursos dos funcionários

Se você não é um funcionário da Coca-Cola United e chegou inadvertidamente aqui, você pode clicar “Lar” Para descobrir mais sobre quem somos. Por exemplo … o “O que’está acontecendo ..” Galeria de Eventos e Promoções, Coca-Cola United’S Valores centrais e territórios de franquia, pergunte a Coca-Cola qualquer link, fatos nutricionais sobre qualquer produto que servimos e muito mais! Então, clique “Lar” e explorar grandes coisas sobre a Coca-Cola!

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• Listagem de funcionários
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Como a Coca-Cola European Partners implementou o ADP’s soluções globais de folha de pagamento.

A CCEP estava procurando uma solução para a RH e a folha de pagamento, a fim de aproveitar completamente o poder da folha de pagamento e padronizar processos em todas as suas regiões.

A folha de pagamento é tão especial porque a folha de pagamento é sempre local, não há regras definidas globais. Esta é uma das áreas centrais que um provedor precisa cumprir e onde você deve ser adaptável para mudar constantemente a legislação local. Muitos jogadores do mercado não podem entregar sobre isso, padrões de países, processos e sistemas de dados e governança-e que’é o valor agregado do ADP.

Nico Orie, VP, estratégia e serviço de função de pessoas e cultura
Coca-Cola European Partners

Desafios:

• A CCEP enfrentou o desafio de padronizar processos nas regiões para tornar a folha de pagamento mais eficaz.
• A necessidade de adotar uma abordagem padronizada era clara, tanto para eficiência quanto para melhorar a governança e a responsabilidade.

Como o ADP ajudou:

Ao adotar a solução global de folha de pagamento do ADP, incluindo uma integração aprimorada com o ScortFactors Core HR, a CCEP foi capaz de fornecer uma visão comum e padronizada da folha de pagamento – simplificando conjuntos de dados, processos e maneiras de trabalhar em 13 países para conectar com sucesso o Payroll Global à CECE Sistema de HR CEC.

Obtenha o estudo de caso

Sobre Coca-Cola European Partners
Quartel general: Uxbridge, Inglaterra
Fundado: 2016
Indústria: Fabricação
Tamanho: 23.000 funcionários
Produtos ADP: Folha de pagamento global

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